АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Расшифровка японского культурного кода. По книге Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Культура Toyota: Сердце и душа дао Toyota»

   23 ноября 2015, 10:00
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной области. Автор рубрики - Станислав Логунов,
эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

В производственных принципах корпорации Toyota большую роль играют организационные процессы. Но главной составляющей успеха методов Toyota является отношение компании к человеческим ресурсам как главной ценности. Выбор «правильных» сотрудников, их постоянное совершенствование, приучение людей разделять философию фирмы – именно в этом лежит главный секрет японского промышленного гиганта.

«Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» (в оригинале «Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way» – «Культура Toyota: Сердце и душа дао Toyota»), третья книга, которую я рекомендую вашему вниманию из цикла, посвященного производственным принципам компании. Она вышла в 2008 году и получила Премию Синго, известную как «Нобелевская премия в области производства». Авторы книги – профессор Джеффри Лайкер, эксперт по Дао Toyota, и Майкл Хосеус, исполнительный директор Центра качества людей и организаций, много лет проработавший HR-менеджером на американском заводе компании. Основываясь на личном опыте, они подробно описывают методы, применяемые Toyota в работе с персоналом, многие из которых было бы полезно внедрить в практику российских строительных компаний.

БОЛЬШАЯ СЕМЬЯ

Корпоративная культура состоит из трех основных блоков. Внешние проявления – манера поведения, стиль общения, дресс-код, дизайн и состояние рабочих мест. Система ценностей – принятые нормативы, философия и политика компании. И базовые убеждения – вера в организацию, ее цели, систему взаимоотношений с работниками. В этом обзоре я остановлюсь подробнее на третьем блоке.

В Toyota принято осознание корпорации как большой семьи, в которой все сотрудники взаимосвязаны и работают на общий успех. Руководители Toyota – лидеры, обязанные заботиться о своих подчиненных и обучать их.

Фундаментальные принципы корпорации, остающиеся неизменными независимо от того, в какой стране находится завод, просты. Следует иметь перспективное видение, мечту, которую надо реализовать. Необходимо постоянно совершенствоваться. При появлении сложностей требуется изучать их непосредственно на месте возникновения – видеть своими глазами. На Toyota уважение друг к другу является требованием, без этого не выстроить отношения, основанные на доверии. И все сотрудники должны быть готовы работать в команде, когда личный рост каждого увеличивает потенциал коллектива.

ХОРОШИЙ РАБОТНИК КАК ЦЕННОСТЬ

В Toyota существует ясное понимание того, что квалифицированный сотрудник является важнейшей ценностью предприятия. Поэтому подбору и обучению персонала отводится очень большая роль. Чтобы найти людей, мыслящих в одном направлении с корпорацией, применяется многоуровневая система отсева, при которой на работу принимается лишь небольшой процент претендентов (чему, разумеется, способствует репутация компании – Toyota может себе позволить взять на работу 3% от всего количества кандидатов, поскольку они исчисляются тысячами). После принятия наступает месяц обучения и социализации нового сотрудника, а также его физическая подготовка к работе. И только потом новичок выходит трудиться на свой участок.

В компании реализуются образовательные программы, которые проходят как онлайн, так и на территории завода в содружестве с колледжами и позволяют получить степень бакалавра. Причем обучение осуществляется за счет работника, а затраты возмещаются в зависимости от успехов студентов.

Развитие сотрудников, по мнению авторов книги, является одной из важнейших обязанностей руководителей фирмы. Под развитием здесь понимается не только учеба, но и приобретение навыков мышления и лидерских качеств. Менеджеров готовят из рабочей сетки, благодаря чему новые руководители могут глубоко и объемно понимать производственные процессы и принимать взвешенные решения – например, устанавливать реальные сроки выполнения указаний.

На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президентов – проходит по тем же принципам.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

Методика решения проблем на Toyota считается важнейшей частью корпоративной культуры. Считается, что полноценный член команды Toyota обязан давать предложения по усовершенствованию процессов. Ответственность за улучшение операций лежит на бригаде, их осуществляющей. Каждые три месяца проводятся встречи, на которых одни подразделения рассказывают другим о своей работе, делятся опытом и имеющимися проблемами. В обсуждении со сторонними людьми может возникнуть совершенно неожиданное оригинальное решение.

Существует система подачи рационализаторских предложений сотрудниками, и таких предложений в год приходит до 90 000. При этом 90 % реализуется. Пусть не все из них значительные, но в компании пробуют каждую идею, которая не несет явной угрозы. Причем воплощаются в жизнь они самими работниками, и если внедрение действительно позволит уменьшить потери или увеличить прибыль – рационализатор получит вознаграждение.

В корпорации принято стимулировать рост сотрудников. Для этого перед специалистами ставятся достаточно сложные задачи с жесткими параметрами выполнения, требующие от человека выкладываться по полной. Возникает психологическое давление, но оно не вредит, если требования достаточно разумные. Зато удовлетворение работника, сумевшего решить тяжелую проблему, повысит его самооценку и увеличит потенциал.

РАБОЧИЕ ГРУППЫ

Значительную роль в культуре Toyota занимает организационная структура компании, основной ячейкой которой является рабочая группа. Группы выполняют каждодневную работу и являются источниками большинства идей по улучшению процессов. В цехе группы из 5–7 человек подчиняются бригадиру, а несколько бригад – лидеру. Такая же структура действует в инженерных отделах. Группы решения проблем создаются на ограниченный временной диапазон и никак не отражаются в организационной структуре компании. Такие группы существуют для работы, связанной с полномочиями нескольких структур.

Организационная структура Toyota плоская, и необходимость подниматься на несколько уровней выше для решения вопросов, которые находятся в собственной компетенции, считается потерей. К сожалению, в вертикальной структуре, присущей российским компаниям, это большая сложность.

Обеспечивающие подразделения – отделы кадров, информационных технологий, юристы – обязаны разбираться в работе групп и содействовать им в производстве ценностей. Помогать, а не создавать проблемы. Например, начальник IT-отдела должен САМ подходить к специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость и спрашивать, чем он может быть полезен. И необходимо снижать значимость контрольно-отчетных функций, которые занимают массу времени, а их польза зачастую (не всегда, разумеется) не заходит дальше «доложили и забыли».

Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные опросники, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Совещания занимают значительную часть жизни управленцев. Они происходят постоянно, и это неизбежно, но форма их проведения должна быть рациональной.

На Toyota существует стандарт проведения совещания, включающий в себя четыре этапа. На подготовительном этапе ответственный за проведение встречи составляет программу мероприятия и готовит сопроводительные материалы, при этом затрачивая на это время, сопоставимое с хронометражом встречи. На этапе собственно проведения совещания важно привлечь к активному участию всех присутствующих, распределяя между ними роли – координатора, секретаря, хронометриста, протоколиста и тому подобные. Далее наступает этап подготовки резолюции, которая структурируется по принципу «что делать, кто будет делать, когда должно быть сделано». И, что важно, четвертой стадией является оценка качества проведения совещания, когда участники проводят анализ и вносят предложения по корректировке формата.

Совещания на Toyota проводятся в строго ограниченных временных границах, в зависимости от задач они могут идти от пяти минут (дважды в день во время остановки линии) до получаса (совещания по качеству), и при этом зачастую «стоя», что поощряет выступающих к лаконичности высказываний. Разумеется, управленческие совещания занимают больше времени, но к участию в них производственники привлекаются только на время обсуждения вопросов, которые касаются непосредственно их.

На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.

СЛУГИ НАРОДА

Философия Toyota понимает лидерство как служение интересам компании в широком понимании этого слова. Лидер постоянно контролирует соблюдение стандартов, а в случае возникновения проблем разбирается и пытается их решить, а не ищет виноватых (что сильно отличается от привычного нам порядка действий). Он формирует культуру, позволяющую передавать полномочия и оказывать доверие работникам, приносящим желаемые результаты. Развитие осуществляется через делегирование полномочий. Фирма верит в способность своих работников находить правильные решения и стремится к максимальной экономии сил и времени за счет наделения сотрудников правами и ответственностью.

ОПЫТ

За время работы в «Центре государственной экспертизы» я на практике применил целый ряд методик, предлагаемых «Корпоративной культурой». Например, я провел письменный опрос сотрудников, чтобы уточнить их видение ситуации, пожелания и потребности, и узнал много полезного и интересного. Именно собственные работники, в отличие от приглашенных экспертов знающие производственные процессы изнутри, могут предложить лучшие идеи по усовершенствованиям. В результате удалось многое подкорректировать в работе Центра.

Я ввел четко регламентированные утренние планерки, которые занимали ровно пятнадцать минут. Этого вполне хватало на то, чтобы доложить основные показатели работы, обсудить проблемные вопросы и принять необходимые решения для улучшения работы учреждения.

«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей». А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.

«Корпоративная культура Toyota» состоит из конкретных советов по усовершенствованию работы с человеческими ресурсами. Следовать ли, и в какой мере следовать этим советам – личное дело руководителей предприятий и сотрудников кадровых подразделений. Но знакомство с книгой необходимо не только им, но и любым менеджерам – позаимствовать отдельные элементы японской деловой культуры можно практически на каждом уровне управления.

Приятного вам чтения и удачного создания собственной корпоративной культуры!

Буду рад получить ваши комментарии и предложения по адресу: silaznaniy@ktostroit.ru


Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
 
Поделиться:  
Теги:
Также по теме
АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»
Практическое применение японских методов управления. По книге Джеффри Лайкера и Дэвида Майера «Практика дао Toyota»
Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса. ...
   16.11.2015 09:31
 
АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»
Японский опыт для Российских строителей. По книге Джеффри Лайкера «Дао Toyota»
Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса. ...
   09.11.2015 10:00
Архив 
Все новости