АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Пригласить слона на танец. По книге Луиса Герстнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?»

   14 декабря 2015, 10:37
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной области. Автор рубрики - Станислав Логунов,
эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Книга Луиса Герстнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» позволяет увидеть внутренний мир выдающегося менеджера, виртуально присутствуя при принятии им ключевых решений, многие из которых были более чем сложными. На кону стояла судьба IBM, одной из крупнейших корпораций Америки, национального достояния. Все вокруг были убеждены, что IBM обречена, и ждали падения гиганта. Требовался абсолютно новый взгляд.

Когда Луису Герстнеру в 1993 году предложили возглавить IBM, первой его реакцией был отказ. Доходы от основной деятельности корпорации стремительно снижались, была избрана стратегия дробления компании на отдельные независимые подразделения. Устоявшаяся корпоративная культура устарела, но сопротивление переменам казалось неодолимым. Однако желание Герстнера принять вызов оказалось сильнее доводов рассудка.

РАСЧИСТИТЬ ЗАВАЛЫ

Придя в  IBM, Герстнер столкнулся с пассивным сопротивлением ветеранов компании, недоброжелательством прессы и скептицизмом профессиональной среды. Бывший генеральный директор American Express ранее имел дело с компьютерной отраслью только как клиент, а в IBM за многие годы сложились бюрократические традиции, начиная с дресс-кода и заканчивая структурой управления. Первая задача, которая встала перед новым руководителем – сохранить целостность компании, отказавшись от планов ее расчленения. После того как это решение было принято, все остальное стало если не проще, то понятнее.

Соотношение расходов и доходов не соответствовало нормам, сложившимся в индустрии, в результате чего излишние расходы компании составляли 7 миллиардов долларов в год. Основной продукт, производимый IBM в то время – большие серверы – одновременно терял объемы продаж и рыночную цену, что означало необходимость резкого уменьшения затрат.

Первым шагом по пути оптимизации стало сокращение штата на 35 тысяч человек, в дополнение к первой волне увольнений, прошедшей за год до прихода Герстнера и унесшей 45 тысяч сотрудников. Затем была проведена реорганизация излишне громоздких бизнес-процессов – были безжалостно отрублены нефункциональные службы, унифицированы подходы. Все не приносящие доход активы были проданы, в том числе всемирно известная коллекция современной живописи и чрезмерно разросшийся фонд недвижимости, а также неприбыльные подразделения, «службы престижа». Была переформирована лидерская команда, создан новый совет директоров. На другой уровень поднялась информированность сотрудников. Генеральный директор лично сообщал им о ситуации, объяснял принятые решения – это помогло избежать слухов и паники. В целом, компания отказалась от старых традиций и устаревшего видения и переориентировалась с одних только производственных процессов на потребности рынка.

МЫСЛИТЬ ГЛОБАЛЬНО

В первый год работы, после проведения первоочередных изменений Герстнер сконцентрировался на трех направлениях – изменении оргструктуры, образе бренда и системе оплаты труда.

IBM была и остается гигантской международной организацией. На тот момент структурно она состояла из территориальных подразделений, обеспечивающих присутствие компании по всему миру, и производственных подразделений, осуществлявших разработку и выпуск продукции. При этом ни одно из них не интересовалось потребителями – территориальные службы занимались освоением территорий, а производственные – производством того, «что по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей». В результате автономности отдельных территориальных подразделений возникло значительное количество лишних специалистов, выполнявших дублирующие функции, а каждый филиал осуществлял собственную политику. 

Глава компании решил отказаться от географических автономий, перестроив компанию на основе принципа команд, нацеленных на удовлетворение потребностей различных типов потребителей, представляющих разные отрасли. Новая структура приживалась много лет – нужно было перераспределить ресурсы и процессы – но в итоге она дала ожидаемый результат.

Имидж бренда также нуждался в реформировании. Герстнер был убежден, что успешная фирма должна в первую очередь ориентироваться на клиентов и рынок, в связи с чем придавал большое значение рекламе и маркетингу. По сложившейся в IBM за многие годы традиции, под маркетингом понимались продажи. Но в глобальном смысле продажи – это результат маркетинга. А маркетинг – это широкий спектр деятельности, включающий в себя, помимо прочего, анализ рынка, изучение предпочтений потенциальных клиентов и конкурентов, управление торговой маркой и рекламу.

Консолидировав ранее распыленный между подразделениями рекламный бюджет, IBM отказалась от разношерстных маркетинговых материалов, взамен наняв агентство, основанное выдающимся специалистом Дэвидом Огилви, «Огилви энд Мазер». Инвестиции были удвоены, и высокий уровень вложений сохранялся длительное время, но серия новаторских рекламных кампаний позволила изменить восприятие корпорации, подчеркнув ее клиентоориентированность.

ПЛАТИТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

К моменту прихода Герстнера в IBM вознаграждение сотрудников состояло в основном из зарплаты, а выплаты, зависящие от результатов работы, были небольшими. Система оплаты была недифференцированной, ежегодную прибавку получали все, и ее размер в процентном выражении был практически одинаков для всех уровней. При этом предприятие предоставляло огромный соцпакет. Пенсионные проекты, ДМС, дома отдыха для служащих – все это было нормой. В условиях финансового кризиса такой подход был недопустим. После увольнения десятков тысяч работников продолжать поддерживать социальные программы в прежнем объеме было бы по меньшей мере странно. А имеющаяся система оплаты никак не стимулировала повышение эффективности работников.

Главной составляющей новой системы оплаты стала ее дифференцированность. Общий размер выплат теперь зависел от рыночных показателей корпорации, размеры прибавки к зарплате – от личных результатов и «цены» специалиста на рынке труда, бонусы – от результатов работы компании и персонального участия, фондовые опционы – от профессионализма работника и его значимости для фирмы.

Необходимо пояснить, что фондовый опцион – это документ на право выкупа акций компании по фиксированной цене на определенный срок. Если рыночная стоимость акций растет, разница в цене становится прибылью владельца опциона. В России такой метод поощрения не распространен, но он представляется достаточно эффективным стимулом для менеджмента, поскольку создает прямую финансовую заинтересованность в результатах деятельности компании.

В IBM было введено правило, по которому право на фондовый опцион получали только руководители, покупающие определенный пакет акций за свой счет. Герстнер хотел, чтобы сотрудники вели себя как долгосрочные акционеры, ощущая на себе давление рынка и стремясь создавать компании конкурентные преимущества. Невозможно реформировать корпорацию, когда подход к поощрительным выплатам не отвечает новой стратегии. Стояла задача создать единую систему поощрительных выплат, напрямую связанных с результатом работы всей корпорации. Фондовые опционы стали доступны десяткам тысяч работников. Бонусы руководителей высшего звена полностью зависели от общего итога работы IBM.

В результате изменения философии оплаты труда объем соцпакета сократился, но возможность каждого получить награду за успех всей компании возросла.

СЛЕДОВАТЬ СТРАТЕГИИ

Основой стратегии должен являться детальный объективный анализ конкурентной среды. Долгие годы IBM работала в условиях практически полного отсутствия конкуренции, и корпорация привыкла существовать вне воздействия на нее рыночных сил. Сотрудники постепенно утратили связь с реальностью. Успехи компании были результатом существования уникального товара – серверов, а не умелого управления. Все зависело от одной-единственной лошади, но лошадь пала. Персональные компьютеры слишком долго не считались перспективной сферой. В результате лидерство в разработке операционных систем перешло к Microsoft, а в микропроцессорах – к Intel.

Приход Герстнера в IBM совпал с началом интернет-революции. Наступал технологический сдвиг – изменение модели обработки данных. В ИТ-сфере такие сдвиги происходят раз в 10–15 лет, и компании, вовремя заметившие их и успевшие оседлать волну, взлетали на самый верх.

Новая стратегия была построена на двух факторах. Первым стала работа с потребителями. В новой IBM исходили из того, что будущее принадлежит тем, кто предложит комплексные решения, объединяющие лучшие технологии разных производителей, интегрированные в бизнес-процессы клиента и обеспечивающие высококлассное сервисное обслуживание. Компании следовало развивать направление, связанное с предоставлением услуг, это было перспективным направлением, затеняемым производством.

Вторым фактором была сетевая обработка данных, которая расширяла возможности существовавших ПК. В корпорации своевременно осознали, что будущее – за отраслевыми стандартами. При объединении различного оборудования в сети оно должно быть совместимым. В компьютерной индустрии, напротив, было принято навязывание комплектующих, когда совместимость обеспечивалась с другим оборудованием только того же производителя. Открытые системы несли угрозу производителям, бизнес-модель которых основывалась на контроле потребителей через несовместимость их устройств с чужими. Но существовала объективная потребность в интеграции, и IBM вышла на этот рынок, сумев создать внутри себя новый бизнес, основанный на предоставлении услуг, на потенциале работников компании. С 1993 года, когда началась реорганизация, доля услуг в приросте дохода компании составила почти 80 %.

Большим подспорьем стало решение продавать третьим лицам лицензии на технологии и программное обеспечение. Это позволило не только оправдать расходы на их разработку, но и получить прибыль, которая в 2001 году составила 1,5 миллиарда долларов.

В то же время от ряда направлений пришлось отказаться. В частности, бесперспективная битва операционных систем между Microsoft и IBM была завершена, и OS/2 ушла в небытие. IBM прекратила разработку бизнес-приложений, престижных, но находившихся на грани окупаемости, оставив этот рынок узкоспециализированным компаниям, с которыми заключались сервисные договоры. Были проданы сети, принадлежавшие корпорации – сетей в мире стало слишком много, их цена падала, а кроме того, IBM покинула сегмент рынка, который не был приоритетен с точки зрения ее стратегии.

ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ

Самым трудным оказалось поменять культуру – взгляды и привычки сотен тысяч сотрудников, привыкших работать в успешной, защищенной от конкуренции организации. Герстнер сравнивает эту задачу с обучением льва, родившегося в зоопарке, выживанию в джунглях. Ему это удалось.

Исторически ценности компании сводились к трем правилам – быть лучшими во всем, обслуживать свою продукцию лучше всех, уважать личности сотрудников. Они получили отражение во всей деятельности IBM, и долгое время такой подход работал. Но мир меняется, и ценности меняются вместе с ним. Перфекционизм обернулся бюрократизацией, тормозившей принятие решений, а «уважение к личности», приняв гипертрофированные формы, привело к убеждению сотрудников в том, что для получения уважения ничего не нужно делать – они рассчитывали на привилегии просто по праву принятого на работу.

Правила Герстнера были принципиально иными. Вот они: рынок – основа деятельности корпорации, ее успех – успех у клиента. IBM – технологическая компания, которая со вниманием относится к качеству. Главными показателям успеха являются стоимость акций и удовлетворенность клиентов. IBM – коммерческая организация с минимумом бюрократии и максимумом производительности, которая и думает, и действует быстро. IBM придерживается своего стратегического видения, работает как единая команда и внимательна к потребностям своих сотрудников.

Следование этим правилам подразумевало создание новой лидерской группы, состоящей из настроенных на победу, умеющих работать в команде и обладающих высокими исполнительскими качествами людей, которые задают новую модель поведения вне зависимости от их места в иерархии. Руководители, принимавшие новую культуру, получали максимальную поддержку и продвижение.

Результатом реформирования стала обновленная корпорация, которой удалось вернуть почти утраченное величие. Луис Герстнер доказал, что при правильном подходе к управлению даже самое огромное и неповоротливое существо можно научить новым трюкам.

Работа Герстнера – несомненный шедевр бизнес-литературы, и в этом обзоре мне удалось рассмотреть далеко не все ее аспекты, достойные внимания. Не менее интересны размышления автора о лидерстве и требованиях, предъявляемых к лидеру, или подробности реформирования IBM.

Приятного вам чтения, и не бойтесь приглашать слона на танец!

Буду рад получить ваши комментарии и предложения по адресу: silaznaniy@ktostroit.ru


Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
 
Поделиться:  
Теги:
Также по теме
АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»
Фредерик Тейлор: классик научного управления. По книге Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента»
Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса. ...
   02.11.2015 09:40
Архив 
Все новости