АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Чем сложнее – тем интереснее. По книге Джека Вуда «Возьмите командование на себя. Как научиться брать на себя ответственность в бизнесе»

   08 февраля 2016, 09:00
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизациибизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики - Станислав Логунов,
эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Процессы анализа информации и принятия решений относятся к сложнейшим и наиболее ответственным для каждого человека. От их последствий может зависеть его будущее, а иногда и сама жизнь. Для людей, чьи решения влияют на судьбы других – будь то политики, военные, бизнесмены или руководители среднего звена, цена ошибки возрастает многократно. Принятое на основании неверных данных решение прораба, как и офицера на поле боя, может обернуться, и порой оборачивается гибелью подчиненных. Бывший снайпер морской пехоты, руководитель НКО «Рубикон», занимающейся помощью пострадавшим от природных катаклизмов по всему миру, Джейк Вуд в книге «Возьмите командование на себя. 

Как научиться брать на себя ответственность в бизнесе» предлагает практичные алгоритмы, позволяющие правильно оценивать информацию и принимать взвешенные, но при этом достаточно оперативные решения.

Используя свой опыт, полученный в ходе боевых действий в Ираке и Афганистане, а также при организации и проведении спасательных работ в таких разных местах, как Гаити, США или Пакистан, Вуд в своей книге описывает управление организацией, ориентированной на работу в экстремальных условиях в обстоятельствах, кажущихся непредсказуемыми. Несмотря на то, что написанные бывшими военными бизнес-книги редко бывают оригинальными, «Возьмите командование на себя» я могу порекомендовать каждому. При сегодняшнем положении в строительной отрасли не стоит пренебрегать советами специалиста по кризисному менеджменту.

ПОДОБРАТЬ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ

Автор книги определяет команду как группу людей, которых объединяет общая значимая цель и готовность поступиться собственными интересами ради ее достижения. Например, ради сохранения семьи можно отказаться от футбола по телевизору, а для успешного завершения проекта иногда требуется пожертвовать сном. Чтобы команда стала высокоэффективной, перед ней должны стоять цели, достойные определенного самопожертвования. И у нее должен быть соответствующий потенциал, позволяющий рассчитывать на успех, а также готовность рисковать и упорство, чтобы добиться поставленной цели. Проблемы должны стимулировать на поиск решений, а возникающие препятствия восприниматься как вызов.

Очень важно, чтобы каждый участник команды понимал и принимал свою роль в ней. Эта роль в данный конкретный момент может не соответствовать желаниям участника, но понимание важности ее исполнения для достижения требуемого результата является необходимым для успешной командной игры. Всем хочется солировать, но некоторые произведения не сыграть без ударника. И если группе это нужно, все обязаны быть готовы сесть за барабанную установку.

Члены команды должны иметь возможность самостоятельно принимать важные решения, при этом ясно понимая пределы своих полномочий. Излишние полномочия, влекущие за собой избыточную ответственность, приводят к снижению эффективности и операционным ошибкам.

В эффективной команде большую роль играет атмосфера доверия между ее участниками. Для этого всем сотрудникам желательно иметь сопоставимую квалификацию и быть достаточно «сыгранными», чтобы понимать, чего ожидать от партнеров.

Все участники должны разделять корпоративную культуру, иначе ничего не выйдет. По мнению Вуда, если вы понимаете, что человек не подходит вашей команде – от него надо незамедлительно освобождаться. «Один-единственный человек, – утверждает автор, – способен отравить всю атмосферу в коллективе, и чем выше ставки в игре, тем больше ущерба он может причинить». Иногда этим лишним может оказаться человек высочайших профессиональных качеств, но для командной работы его несовместимость с остальными участниками будет решающим фактором.

Для объединения команды большую роль играет открытость, прозрачность во взаимоотношениях. Люди не должны считать, что от них что-то скрывают. Мысль о том, что с ними «играют втемную», деморализует. Поэтому нужно предоставлять каждому участнику возможность открыто поделиться с лидером своими опасениями, если они возникают. А лидер должен не бояться вслух признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за принимаемые решения – это только увеличит его авторитет в глазах подчиненных и к тому же стимулирует их в свою очередь не снимать с себя ответственность. Например, если кто-то заметит, что применяемый метод неэффективен или небезопасен, то сообщить об этом – не право, а обязанность. Пройти мимо в расчете, что кто-то другой примет меры для устранения ошибки – безответственный поступок.

В эффективной работе значительную роль играет заранее установленная система приоритетов, которая позволит не отвлекаться на несущественное и при этом не упустить главное. Для людей естественно решать проблемы по мере их возникновения, а в быстро развивающихся ситуациях такой подход совершенно неприемлем.

И нельзя забывать, что руководитель должен руководить, а не исполнять. Как бы ни хотелось начальнику иногда сделать все самому, тем более что он должен это уметь, – так действовать недопустимо, поскольку его задача – смотреть на ситуацию сверху, анализировать и корректировать направления движения. Для линейной работы должна использоваться сформированная команда – если все станут заниматься своим делом, то добиться хороших результатов станет гораздо проще.

При этом руководителю полезно иногда сменить точку обзора, поставив себя на место своих подчиненных, партнеров по бизнесу или конкурентов. Да и просто общение с непосредственными исполнителями может значительно расширить кругозор и своевременно подсказать узкие места, в которые требуется срочное вмешательство.

ОЦЕНИТЬ ИНФОРМАЦИЮ

Чтобы высокоэффективная команда дала результат, которого вы вправе от нее ожидать, она должна действовать на основе достоверной информации. Однако в реальной жизни данные редко бывают исчерпывающими. Тем важнее уметь правильно использовать имеющиеся сведения и делать из них правильные выводы.

Для этого в первую очередь важно постоянно находиться в информационном поле, следить за разворачивающимися вокруг событиями. Только при этом условии удастся определить общий фон – то, что можно принять за норму. Тогда возникающие изменения, выходящие за рамки нормального, сразу бросятся в глаза. Это могут быть финансовые показатели, статистика, модели поведения сотрудников, клиентов или конкурентов, изменения политической риторики, социальные сдвиги или технологические прорывы. Если следить за всеми отклонениями от нормального уровня, можно успеть подготовиться к наступающим переменам до того как они произойдут, и адаптироваться к ним станет значительно легче. 

Если постоянно наблюдать за чем-то в одиночку – глаз неизбежно «замыливается», и вероятность не заметить плавно происходящие перемены возрастает. Поэтому нужно следить за ситуацией с нескольких различных точек зрения, приглашая к обсуждению людей с отличающимися жизненным опытом, убеждениями, техническими знаниями и управленческими навыками. Сбор первичных данных – исключительно важная стадия, и к ней нужно привлекать как можно больше людей. Обмен информацией между сотрудниками, который не стоит путать с обсуждением сплетен, может дать большую пользу, позволяя соединить кажущиеся по отдельности бессмысленными обрывки в полезные сведения.

После получения информации наступает этап ее подтверждения – недостоверные данные могут принести намного больше вреда, чем полное их отсутствие. Начинать следует с оценки источника сведений – его надежности, степени заинтересованности, возможной связи с иными участниками событий. Например, для понимания степени достоверности социологического опроса нужно знать не только проводившую опрос компанию, но и его заказчика, а также то, как могут повлиять результаты этого опроса на бизнес каждой из сторон. Даже если данные исходят из источника, находящегося вне подозрений, он может несознательно исказить их, перераспределив значимость элементов в зависимости от собственного понимания ситуации. Поэтому по возможности желательно получать подтверждение информации от альтернативного источника. Например, уже зная, в каком направлении нужно искать, можно получить косвенное подтверждение или опровержение данных из публичного пространства. И не стоит забывать про старый добрый здравый смысл – если вам сообщают о больших перспективах рынка фуа-гра в Сомали, то в этих сведениях и без проверки явно что-то не так. 

В процессе подтверждения информацию следует распределять на три категории – достоверная, ложная и непроверенная. Сведения из последней категории не стоит использовать при принятии решений, но не надо и отбрасывать – по мере развития событий статус этих данных может измениться.

После подтверждения наступает этап иерархического распределения достоверных данных. Из имеющегося массива сведений нужно выделить те, которые являются существенными для принятия решений. Это не значит, что менее важные данные можно игнорировать – постепенно их место в иерархии способно повыситься.

Затем приходит время для анализа. Следует уяснить, какие сведения можно распространить на ряд ситуаций. Например, вы знаете, что ваш конкурент ранее применил не вполне законные методы для получения заказа. Чтобы понять, будет ли он и сейчас пытаться договориться с вашим потенциальным заказчиком за вашей спиной, нужно проанализировать его тендерную историю, определить долю и характер подозрительных контрактов и только потом делать соответствующие выводы. 

Нужно провести корреляцию данных – соединить воедино имеющиеся обрывки информации. Это достаточно творческий процесс, в ходе которого приходится создавать, проверять и отбрасывать самые разные теории, но иногда то, что кажется абсурдным, оказывается истиной. К примеру, любовь к рыбалке директоров фирмы-партнера и фирмы-конкурента может быть просто совпадением. А может, они рыбачат вместе – и при этом обсуждают ваши дела. Или, наоборот, ненавидят друг друга из-за того, что у одного из них всегда лучше клюет. 

Кто-то приобретает установку горизонтального бурения, а со дня на день крупный застройщик разместит заказ на работы с применением подобной установки. Возможно, покупка планировалась уже несколько лет – а может быть, покупатель считает, что заказ на работы уже у него в кармане. Разумеется, приведенные примеры утрированны, но они дают представление о принципах анализа информации. 

Важно отметить, что не стоит заниматься анализом в одиночку – лучше привлечь к этому доверенных сотрудников, причем не «кивал», смотрящих вам в рот, а людей, которые склонны к самостоятельному мышлению и не боятся высказывать собственное мнение.

После завершения анализа наступает очередь синтеза – данные сводятся воедино и формируется общая картина, которую можно использовать в работе. При этом работа по сбору и анализу информации не прекращается – это постоянный процесс, поскольку данные обновляются непрерывно и все изменения должны учитываться при принятии решений. Динамично меняющаяся обстановка предоставляет преимущество гибким и эффективным компаниям, они по определению быстрее адаптируются к переменам, чем их конкуренты.

Теперь следует оценить степень риска. В ходе оценки учитывается тяжесть последствий и вероятность их наступления. Нужно понять, как быстро и насколько сильно могут проявиться последствия ваших действий, как факторы риска могут измениться со временем и насколько ваша компания способна приспособиться к этим изменениям. Оценка риска – циклическая процедура, позволяющая в динамике следить за изменением соотношения вероятностей прибылей и потерь.

ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ – И ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД

Итак, первичный процесс сбора и анализа данных завершен, риски оценены. Достаточно ли сведений для принятия решения, от которого зависит дальнейшая деятельность компании? Джейк Вуд предлагает для ответа на этот вопрос воспользоваться принципом, который он называет «решение, удовлетворяющее на 80 %». Если у руководителя в голове сформировалось определенное решение, но оно еще не продумано в деталях и базируется на не абсолютно полной информации, все равно нужно начинать действовать. Если ждать, когда будут собраны все данные, а план будет расписан по минутам, вы не начнете никогда. Достаточно, если все готово на условные 80 %. По мере реализации план достигнет 95 % готовности, а оставшиеся 5 % так или иначе неизбежно придется корректировать по ходу дела. 

80‑процентное решение – это план, который в любой момент может измениться с учетом как самых вероятных, так и самых худших последствий предпринятых действий. Он несовершенен, но в переменчивых обстоятельствах самый идеальный план не выдержит столкновения с реальностью, и ожидать, пока такой суперплан сформируется – пустая трата времени и возможностей, это прямой путь к аналитическому параличу. Чтобы его избежать, руководитель должен продвигать тех, кто готов предпочесть действие бездействию, не ожидая гарантии успеха. Следует управлять тем, чем можно управлять, и принять то, что от нас не зависит. Идеальных условий не существует, а после того как вы начнете действовать, начнут открываться не только новые проблемы, но и новые возможности.

Принятие решения – не демократическая процедура. Например, у всех разное понимание того, когда степень готовности плана достигает 80%, и в этом вопросе доверять нужно собственным инстинктам. Обсуждения полезны на этапе обдумывания, но бремя решения и ответственность за него руководитель несет в одиночку. Остается донести приказ до коллектива и приступать к действиям. Если у вас уже сформирована высокоэффективная команда, которая доверяет своему лидеру – шансы добиться цели достаточно высоки. Выигрывает тот, кто рискует, но делает первый шаг и идет вперед.

И главное, что нужно помнить: никогда нельзя сдаваться. Истинно успешного человека отличает то, что его можно обыграть на каком-то этапе, но победить его невозможно.

«Возьмите командование на себя» Джейка Вуда – увлекательное и полезное чтение. Все предлагаемые подходы иллюстрируются примерами из личной практики автора. Во времена нестабильности на рынке опыт руководства в экстремальных условиях может оказаться чрезвычайно полезным, а советы Вуда по методологии анализа данных хороши с любой точки зрения. Попробуйте их на практике – и вы не пожалеете!

Приятного вам чтения, эффективной команды и только верных решений!

Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний» вы можете в блоге ее автора, 

www.facebook.com/logunovsi

Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
 
Поделиться:  
Также по теме
АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»
Не нужно усложнять. По книге Джека Траута и Стива Ривкина «Сила простоты»
Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли В авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса. За послед...
   12.02.2016 18:05
 
АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»
Тот, кто строил Петербург
Книга воспоминаний Владимира Михайловича Гольмана, Заслуженного строителя РФ, депутата Законодательного собрания Санкт-Петербурга четырех созывов, основателя и президента Санкт-Петербургского Союза строительных компаний «Союзпетрострой», вышла в конце прошлого года. После прочтения мне сразу же з...
   01.02.2016 08:00
Архив 
Все новости