АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Искусственный отбор. По книге Марка Эффрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс»

   08 августа 2016, 08:08
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизациибизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

В сложные экономические периоды на рынке труда оказывается множество талантливых работников, и мудрые руководители активно этим пользуются, дополняя свои команды недостающими специалистами. Но само по себе наличие нужных кадров еще не является гарантией успеха, ими нужно уметь управлять. Американские эксперты Марк Эффрон и Мириам Орт в книге «Управление талантами: краткий курс» описывают методы, позволяющие наиболее эффективно выявлять и использовать потенциал ваших сотрудников.

Авторы книги проработали огромное количество имевшихся на тот момент исследований, публикаций в специальной литературе и отчетов кадровых служб различных компаний, и, с учетом собственного богатого опыта, сформировали комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности предприятий за счет изучения положения дел и умелого применения полученных результатов.

Существует основанное на практике правило «70–20–10», в соответствии с которым 70 % знаний человек приобретает из опыта, полученного на работе и в жизни, 20 % – в ходе тренингов, и только 10 % – в лекционном зале. Поэтому Эффрон и Орт особое внимание уделяют способам развития, укорененным непосредственно в рабочем процессе компаний. При этом они исходят из того, что применяемые методики должны иметь теоретическую базу, быть достаточно простыми и подразумевать открытость и персональную ответственность.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ 

Необходимость управления результативностью компании и ее сотрудников настолько очевидна, что не требует доказательств. По большому счету, речь идет о правильной организации работы и объективной оценке ее эффективности. Для того чтобы разработка методов управления шла более успешно, авторы рекомендуют учитывать современные представления о мотивации.

Следует помнить, что мотивация возрастает по мере усложнения поставленной цели. Это утверждение не распространяется на цели столь сложные, что они становятся пугающими, или их выполнение физически невозможно.

Хорошо мотивируют цели, вызывающие личную заинтересованность. Если работник хочет добиться цели по собственным причинам, которые могут варьироваться от получения удовлетворения до ожидания вознаграждения, он достигнет больших результатов.

Цели должны быть конкретны, хотя и не слишком узки. Иначе говоря, исполнителям следует фокусироваться, но не настолько, чтобы терять из виду побочные эффекты. Целей не должно быть слишком много. Выяснилось, что задачи, добавленные сверх предела, индивидуального для каждого работника, снижают его производительность. С учетом этого, правильная цель, по мнению авторов книги, должна быть определенной, значимой и измеримой, то есть поддающейся численному описанию.

Орт и Эффрон рекомендуют не увязывать достижение конкретных целей с получением работником конкретных материальных благ. Вместо этого нужно распределить задачи по значимости и указать, что все они равны, но некоторым стоит уделять особое внимание.

Ученые не советуют подключать работников к определению их же целей – ряд исследований показал, что это не приносит существенных результатов, но добавляет сложности.

Руководитель должен постоянно контролировать исполнение поставленных задач и своевременно давать оценку работы исполнителей: чем скорее работники узнают о необходимости скорректировать свои действия, тем быстрее будет внедрено улучшение. В процессе оценки для повышения объективности руководителю требуется учитывать мнения из максимально широкого спектра источников. Также при оценке результативности нельзя игнорировать то, как достигается цель, соответствие выбранного подхода корпоративной культуре.

Авторы книги рекомендуют делать распределение задач и оценки эффективности максимально открытыми. Имея возможность сравнить свои результаты с достижениями коллег, работники смогут более точно оценивать собственную результативность.

КРУГОВОЙ ОБЗОР 

Эффрон и Орт настоятельно рекомендуют при работе с талантливыми сотрудниками, лидерами систематически прибегать к методу круговой оценки, известному как «360 градусов». Этот метод основан на получении обратной связи от всего круга делового общения работника – руководителей, подчиненных, клиентов. Результатом должна быть корректировка поведения оцениваемого сотрудника, повышение его стремления к самосовершенствованию.

Люди по-разному реагируют на обратную связь. Вместо желания стать лучше можно вызвать у исследуемого исключительно неприязнь к коллегам и желание отомстить – и здесь многое зависит от квалификации специалиста по кадрам, проводящего оценку.

Предлагаемая сотрудникам шкала оценки не должна быть излишне сложной. Поэтому стоит ограничить перечень качеств, которые следует оценить, выделив главные из них. Вопросы должны быть предельно конкретны и понятны для людей с разным уровнем эрудиции, поскольку человек так или иначе ответит на вопрос, даже если не поймет его или поймет неправильно.

Результаты исследования следует предоставлять в ясной форме, чтобы не усложнять их восприятие. При этом исследуемому нужно сообщать только те результаты, которые могут быть полезны, то есть поддающиеся изменению к лучшему. Не нужно сообщать какие-то нормативные показатели, это не результат медицинских анализов. Знание того, что ваша общительность на 20 % ниже нормы, не поможет вам стать коммуникабельнее, в отличие от рекомендации быть более открытым с окружающими.

Важно не унижать объект оценки, не задевать его самолюбие. Поэтому в шкале не должно быть возможности поставить заниженную или оскорбительную оценку.

Вообще, как во многих спортивных состязаниях, при обработке результатов лучше отбрасывать наиболее высокие и низкие баллы, особенно если они выбиваются из общего ряда – скорее всего, это субъективные показатели.

Как рассказывали мне HR-специалисты крупных компаний, возможность поставить оценку по методу «360 градусов» зачастую используется недобросовестными сотрудниками для сведения личных счетов. Явно необъективные оценки обычно хорошо заметны и могут свидетельствовать о нездоровой атмосфере в коллективе.  Таким образом, излишнее доверие к высказываемым в ходе опроса суждениям может привести не только к потере ценных работников, но и к поощрению деструктивных отношений внутри команды.

Чтобы полученные в результате исследования «360 градусов» данные принесли пользу, оцениваемые должны ясно понимать, что от того, как они учтут эти сведения в своей работе, зависит их карьерное продвижение. Поэтому, если круговая оценка применяется в компании не первый год, надо приложить к новому отчету предыдущие и указать динамику изменений.

Если динамика окажется отрицательной – возможно, это повод для серьезных выводов о будущем оцениваемого в организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА 

Чтобы выяснить, кто из сотрудников в дальнейшем будет расти и сможет стать преемником нынешних руководителей, нужно своевременно заниматься определением их потенциала и управлять их развитием.

Начать следует с определения общего уровня интеллекта, поскольку без него перспектива роста работника выглядит более чем сомнительной. При этом надо помнить, что линейной связи между цифровым значением IQ и эффективностью нет. Если интеллектуальные показатели в пределах верхней части нормы, в дело вступают другие факторы. При определении потенциала вы не делите людей на умных и глупых, а выявляете тонкие различия между наиболее умными.

Некоторые личностные тесты позволяют предвидеть производительность труда. Добросовестность, тщательность, самодисциплина – явные признаки перспективного работника.

Значительную роль играет соответствие человека ценностям компании, ее культурной среде. Если сотруднику чужда организация, в которой он работает, хорошего будущего в ней у него скорее всего не будет.

Для дифференциации работников авторы рекомендуют применять таблицу, в которой оцениваются результаты труда и лидерский потенциал для роста в компании. Нужно отчетливо понимать, что это не только не одно и то же, но зачастую и вовсе не связанные между собой вещи. Далеко не всегда хороший работник оказывается отличным руководителем, и наоборот.

Перспективы продвижения можно определить индуктивно, то есть установив общие критерии и, исходя из них, оценивать работников. Если человек соответствует лидерской модели, у него есть шанс стать лидером.

Второй способ оценки – дедуктивный. Он менее удобен, но более действенен. Нужно сначала выделить тех, кто, по мнению руководителей, имеет высокий потенциал. Затем выявить основания для этого выбора и, в результате, получить критерии оценки, которые окажутся не умозрительными, а соответствующими вашей конкретной компании.

Важно учитывать, что люди и их жизненные ценности со временем могут меняться, и надо рассматривать их в динамике.

Особое внимание авторы книги рекомендуют обращать на тех, кто оказывается «середнячками». С одной стороны, в «человеке на своем месте» нет ничего плохого, но эти люди фактически блокируют продвижение более перспективных сотрудников. Если работник со стабильно-средними перспективами находится не в тупиковой позиции, а на середине карьерной лестницы, это проблема.

Если ваша компания по каким-то параметрам является уникальной (имеется ввиду не только продукция, но и, например, культура), тесты для выявления потенциала тоже должны быть уникальными, иначе вы будете инвестировать в развитие сотрудников, которые идеально подойдут… кому-нибудь другому. Ведь именно на основании полученных результатов следует определять объем и порядок вложения денег в совершенствование сотрудников.

ВОВЛЕЧЕНИЕ 

Как пишут Эффрон и Орт, большинство практиков считает, что между усилением вовлеченности сотрудников и улучшением финансовых результатов компании есть прямая связь. Под вовлеченностью они понимают такое состояние сотрудника, когда он готов выполнить больше, чем от него ожидают.

На вовлеченность оказывает влияние целый ряд факторов. Это удовлетворенность работой, то есть возможность признания и карьерного роста. Важную роль играет сама работа, позволяющая применять свои навыки и таланты, создавать что-то значимое, добиваться результата. Руководитель, который вызывает доверие, создает атмосферу заботы и внимания, также усиливает мотивацию. Кроме того, существуют личностные качества, которые влияют на уровень вовлеченности – инициативность, позитивность, умение получать удовольствие от работы.

Исходя из личного опыта, я считаю очень важным для развития вовлеченности сотрудников поощрять взаимокоучинг: провоцировать людей на обмен знаниями и опытом. Это помогает им повысить самооценку, осознать свою важность для компании и распространяет достижения на все предприятие.

Степень вовлеченности работников требует постоянного, ежегодного мониторинга через проведение соответствующих опросов. К примеру, верят ли работники в справедливость руководителей, волнует ли сотрудников их работа, осознают ли они значимость того, что они делают, для компании в целом, видят ли перспективы роста, испытывают ли гордость за фирму, хорошо ли относятся к коллегам и руководителям, ощущают ли свое развитие.

Задав всего несколько вопросов, можно получить достаточно ясную картину происходящего и выработать меры для повышения вовлеченности.

Книга Эффрона и Орт будет полезна не только HR-специалистам – любой руководитель должен понимать, с какими сотрудниками он работает, каковы их истинные возможности и что можно сделать для того, чтобы максимально эти возможности использовать.

Несмотря на то, что некоторые элементы «Управления талантами» потребуют адаптации под российские реалии, это умная и практичная книга, целый ряд предложений которой можно начинать внедрять сразу после ее прочтения.

Если вы не оцените таланты своих работников по достоинству – это сделает кто-то другой, например – ваш конкурент. Не стоит давать ему такой шанс.

А если недооцененный сотрудник останется в вашей компании, это будет как минимум неэффективным использованием ресурсов – и для него, и для вас.

Приятного вам чтения, и управляйте талантами талантливо!

 

Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний» вы можете в блоге ее автора: www.facebook.com/logunovsi 


Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
Станислав Логунов
 
Поделиться:  
Архив 
Все новости