АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Стремиться к совершенству. По книге Майка Ротера «Тойота Ката»

   15 августа 2016, 08:00
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизациибизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Производственная система Toyota – образец для подражания для множества компаний, ей посвящено большое количество специальной литературы. Принципы Toyota находят применение в самых разных сферах – от промышленных предприятий до государственных учреждений. Майк Ротер, троекратный лауреат премии Шинго за успехи в сфере исследования производства, в книге «Тойота Ката» детально анализирует наименее документированные особенности японской системы – методы обучения сотрудников непрерывному самосовершенствованию.

Термин «ката» происходит из мира японских боевых искусств и обозначает эталонную последовательность действий, которую заучивают путем многократных повторений, чтобы в дальнейшем, при необходимости, воспроизводить ее автоматически, на уровне рефлексов. Понятно, что подобный подход вполне применим для создания любой привычки, в том числе и привычки стремиться постоянно повышать свой уровень и уровень работы компании.

ЦЕЛЬ КАК СОСТОЯНИЕ

Алгоритм движения к цели по методу Toyota, который Ротер называет «ката совершенствования», отличается от методов действия обычных компаний тем, что целью действий является не получение результата, а достижение состояния. Иначе говоря, речь идет о совершенствовании процесса, а не о совершенстве результата.

Путь от существующего состояния к целевому лежит через препятствия, которые нужно осознать, проанализировать и преодолеть. Под целевым состоянием понимается то, как по вашим представлениям должен правильно осуществляться рассматриваемый процесс, чтобы в итоге прийти к реализации видения будущего, принятого в компании.

Например, для производственной системы Toyota целевым состоянием является поток единичных изделий, то есть процесс, при котором происходит последовательная работа над каждым изделием в отдельности. Это обеспечивает непрерывное перемещение изделия между рабочими без создания буферных складов. Но, если по какой-то причине на одном из этапов обработки изделия возникнут проблемы, остановится вся дальнейшая цепочка. Эта остановка и есть то препятствие, которое отделяет текущее состояние от целевого.

Важная особенность подхода Toyota заключается в том, что заниматься нужно тем, чем нужно заниматься для достижения целевого состояния. То есть, если действие не приближает вас к этому состоянию, тратить на него энергию не следует.

Прийти к целевому состоянию достаточно сложно, но возможно – главное понять, как это сделать оптимальным образом. И в результате вы приходите к стандартизированной работе, которая осуществляется оптимальным образом. Для Toyota стандарт – это не то, к чему надо стремиться, а то, как процесс происходит.

Чтобы определить целевое состояние, надо понимать видение компании и отчетливо сознавать текущее положение вещей, чего можно достичь через непосредственное изучение и анализ. Однако на практике этого редко можно добиться с исчерпывающей полнотой. Поэтому излишней детализации целевого состояния лучше избегать. Оно прояснится в ходе изучения и разрешения проблемы, которая вас от него отделяет.

Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.

Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по так называемому «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха или повторение цикла.

Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента не многим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.

ИСПОЛНИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ

Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения «бережливого производства» в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса.

Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но на самом деле на Toyota, согласно Ротеру, понимают, что качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.

Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.

В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.

В работе Коичи Симизу из Национального Университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основных категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 процентов от реализованных улучшений на Toyota происходит из этой категории.

А вот вторая категория – работа лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 процентов реализованных улучшений.

Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.

Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.

УЧИТЕЛЬ И УЧЕНИК

Главная задача руководителей и лидеров на Toyota – не совершенствование как таковое, а повышение способности сотрудников к самосовершенствованию. Если прилагать усилия к развитию людей, они будут успешнее улучшать процессы. Эту работу не отдают на откуп отделам персонала или службам развития, развитием сотрудников занимаются руководители, которых, в свою очередь, обучают их руководители, и обучение подчиненных занимает около 50 процентов их рабочего времени.

Согласно описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу «70–20–10», 70 процентов знаний человек приобретает из опыта, полученного на работе и в жизни, 20 процентов – на тренингах, и только 10 процентов – в лекционном зале. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.

У каждого сотрудника на Toyota есть свой наставник. Это укоренено в восточной культурной традиции, где образ «сенсея», того, кто учит, является архетипическим и встречается с глубокой древности. И стать наставником очень непросто, могут потребоваться годы обучения. Именно то, что постижение «каты коучинга», как называет это умение Ротер, занимает так много времени, послужило одной из причин традиции Toyota растить руководителей внутри коллектива.

Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.

Первоначальная задача ставится максимально неопределенно, чтобы дать возможность учителю оценить ход мысли ученика. Обычно первый вариант решения возвращается обучаемому с комментарием типа «Подумай об этом еще» или «Почему это так?» Далее начинается цикл, в ходе которого решение становится все более продуманным и детальным. Когда концепция удовлетворяет наставника, под его наблюдением начинается планирование и осуществление эксперимента по «Циклу Деминга».

Ротер подчеркивает, что, хотя может показаться, что учитель, задавая вопросы, подталкивает ученика к заранее определенному «правильному» решению, на самом деле он поощряет его к самостоятельному мышлению, направляя по ходу процесса.

Хотя наставники на Toyota не навязывают решения, они могут подсказать, как следует подходить к их выработке. При этом они позволяют ученикам совершать незначительные ошибки (разумеется, не влияющие на конечный производственный результат), в точном соответствии с пословицей «На ошибках учатся».

Чтобы стать хорошим учителем, обязательно нужно какое-то время провести в роли ученика. Только пройдя путь «ката совершенствования» самостоятельно, под руководством опытного наставника, человек может понять, как правильно руководить другими на этом пути.

Очень сложно, но совершенно необходимо научиться непредвзято относиться к решениям ученика, логика типа «существуют два решения – мое и неправильное» здесь не работает. Нельзя задавать наводящие вопросы, это не помогает учащемуся развиваться. Для наставника главное не то, что думает ученик, а то, как он думает.

Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листе формата A3. Это проясняет мысли, придает взаимоотношениям наставника и наставляемого предметность и сфокусированность.

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

В книге Роутера на примерах пошагово разобран подход Toyota к решению возникающих производственных проблем.

Все начинается с выделения основной проблемы. После этого, согласно принципу «Дао Toyota» «Иди и смотри», происходит полевое исследование, которое позволяет понять, как процесс должен осуществляться и как он осуществляется в действительности. На этом этапе можно принять меры по минимизации ущерба до устранения его причины. В рамках «иди и смотри» выявляется истинное место возникновения неполадки.

Затем анализируются причины отклонения и начинается проверка сделанных предположений. Для этого разумно применять метод «Пять «почему?», который заключается в последовательном уточнении истинной причины события через установление цепочки причинно-следственных связей. Благодаря этому определяется первопричина, которую и следует удалить, чтобы исключить повторение проблемы.

Теперь можно разрабатывать меры по устранению установленной первопричины. Ротер рекомендует изменять по одному фактору за раз – это более медленный путь, но он позволяет видеть влияние каждого фактора на результат.

После того как проблема решена, и это подтверждается на практике, успешные меры стандартизируются и массово внедряются в производство.


«Тойота Ката» – прекрасное дополнение к основополагающим книгам о производственной системе Toyota, таким как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Майк Ротер рассматривает только отдельные особенности системы, поэтому его книга получилась очень сфокусированной и подробной.

Подход к обучению, описанный Ротером, должен заинтересовать всех тех, кто стремится внедрить методы «бережливого производства» у себя на предприятии, вне зависимости от занимаемой должности.

Приятного вам чтения, и пусть ваше развитие никогда не прекращается!


Обсудить эту и другие публикации рубрики 

«Сила знаний» вы можете в блоге ее автора: 

www.facebook.com/logunovsi


Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
Станислав Логунов
 
Поделиться:  
Архив 
Все новости