АВТОРСКАЯ РУБРИКА «СИЛА ЗНАНИЙ»

Мыслить стратегически

   03 октября 2016, 08:04
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизациибизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Секреты, благодаря которым японским компаниям удалось за относительно короткий срок утвердиться на рынках западного мира и занять лидирующее положение во многих отраслях, неизменно вызывают интерес. И если тактике наиболее успешных бизнесменов Страны восходящего солнца – производственной системе Toyota – посвящено значительное количество литературы, то о стратегии этого сказать нельзя. Классическая книга бизнес-консультанта Кеничи Омае «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» восполняет существующие пробелы.

Книга Омае была написана более сорока лет назад, но и по сей день она входит в различные списки главных книг о бизнесе. Отчасти это связано с тем, что Омае не призывает совершить что-то невозможное, его мысли просты и понятны. Бизнес-план не может основываться на полете фантазии и интуиции, но и анализ, если аналитик базируется на своих устоявшихся представлениях, также не поможет найти по-настоящему успешное решение. По мнению Омае, стратегическое мышление – это сочетание аналитического творчества с творческим мышлением.

НАЙТИ КЛЮЧ

Автор определяет хорошую стратегию как способ получить значительное конкурентное преимущество при сохранении приемлемых издержек. Он разделяет их на четыре основные группы.

Первая – перераспределение ресурсов, которое позволит сконцентрировать их в той области, в которой компания сможет добиться преимущества перед своими противниками. Для этого необходимо определить те ключевые факторы, от которых зависит успех в сфере, где потенциально возможно это преимущество.

Для того чтобы выделить ключевые факторы успеха, существуют два метода. Можно провести сегментирование рынка, выделив те сегменты, которые имеют решающее значение, или проанализировать различия между лидерами и аутсайдерами в отрасли, выявив главное из них.

При сегментировании нужно применять самые разные сетки, и тогда есть шанс обнаружить неожиданные закономерности. В частности, можно производить продукт, который устраивает всех, но это означает, что он ориентируется на пожелания самых взыскательных потребителей. В то же время, если сосредоточиться только на части клиентов (а это может оказаться весьма значительная часть), то требования и затраты снизятся.

Но даже при менее радикальном подходе обычное разделение продуктовых линеек по сегментам рынка позволяет рассчитать предполагаемую отдачу от каждого сегмента, определить приоритеты и перераспределить ресурсы. Этот подход в настоящее время становится очень популярен, и мы можем пронаблюдать его в магазинах – продукты премиум-класса и экономкласса от одного производителя встречаются все чаще.

Проводя анализ отличий лидеров от проигравших, главное – правильно определить ключевой фактор. К сожалению, очень часто в изучение вмешиваются предубеждения аналитиков, «загрязняющие» результаты исследования. Если у вас есть сформированные представления о том, что идет на пользу бизнесу, то, обнаружив эти ожидаемые черты, вы выберете именно их, при этом не заметив главного.

Вторая группа стратегий – поиск относительного превосходства. В случае, если изначальное преимущество отсутствует, а ключевые факторы очевидны для всех конкурентов, необходимо найти то отличие, которое это преимущество даст. Можно использовать недоступные другим участникам рынка факторы, например, наличие сети сбыта или какой-то патентованной технологии.

В качестве примера автор приводит компанию-производителя, которая имела собственную сеть послепродажного обслуживания и смогла так развить ее, что получаемые от сервиса прибыли дали возможность снизить стоимость ее основного товара. Для конкурентов прибыль от производства, в которое делались все инвестиции, вследствие падения цен на рынке снизилась, а для развития сервиса до уровня компании-

победителя требовались деньги, которых уже не было.

НАЙТИ ДВЕРЬ

Разумеется, помимо стратегий, направленных на поиски преимуществ из уже имеющихся возможностей, есть и стратегии, ориентированные на создание новых.

Третья группа стратегий – создание ранее не применявшихся в этой сфере концепций. Если положение конкурентов прочно, то столкнуть их с вершины может только нестандартное решение, нарушающее создавшееся в отрасли равновесие, агрессивная и неожиданная инициатива.

Для поиска подобных решений необходимо постоянно ставить под сомнение имеющиеся стандарты и, казалось бы, непоколебимые догмы. Мысль о том, что колесо необязательно должно быть круглым, кажется абсурдной, но появление гусеничного транспорта было бы невозможно без подобной идеи.

Когда Таити Оно, глава Toyota, задумался о степени необходимости держать на производстве запасы комплектующих, что на тот момент казалось очевидным для обеспечения непрерывного производства, это дало толчок к созданию системы «канбан», поддерживающей строго необходимое количество запасов, резкому повышению эффективности производства и в конечном счете формированию концепции «бережливого производства», принятой сегодня во множестве успешных компаний.

Наконец четвертая группа – создание новых рынков или оригинальных продуктов, поиск «голубых океанов», еще не занятых конкурентами. Для этого нужно выявить неудовлетворенную потребность клиентов и найти способ ее удовлетворить. Вопросы создания «голубого океана» очень подробно и интересно описаны в отдельной книге В. Чан Кима и Рене Моборн, которая так и называется – «Стратегия голубого океана».

Важнейший момент для всех четырех групп стратегий – не втягиваться в «гонку вооружений», то есть не повторять шагов, уже совершенных другими. К примеру, ценовой демпинг приводит к снижению рентабельности бизнеса для всех его участников (за исключением разве что потребителей). Другой яркий пример мы сейчас можем наблюдать на рынке углеводородов: неограниченный рост производства привел к неконтролируемому падению цен и нанес ущерб всем странам-экспортерам. Не менее плохая стратегия – сокращение производственных издержек, превращающееся в самоцель. Это неизбежно приведет к снижению качества и постепенно уничтожит доверие к компании, а то и к отрасли в целом.

НАЙТИ СВОЙ УГОЛ

Во время создания любой бизнес-стратегии следует учитывать трех основных участников, образующих взаимосвязанную систему, которую Омае называет стратегическим треугольником. Это собственно компания, ее клиенты и конкуренты. С этой точки зрения стратегия является методом получения преимущества перед конкурентами за счет особых качеств компании для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

Большие компании, занимающиеся сразу несколькими направлениями коммерческой деятельности, сталкиваются и с несколькими стратегическими треугольниками, поскольку конкурируют на разных полях с разными противниками и за разных клиентов. Соответственно, возникает необходимость создания целого ряда стратегий. Для этого очень важно правильно выделить единицы стратегического планирования – те структуры, которые нуждаются в отдельном плане. Понятно, что каждая единица должна охватывать весь производственный цикл, хотя это не означает, что несколько единиц не могут разделять некоторые ресурсы, просто такое разделение должно обеспечивать каждой из них возможность удовлетворить интересы потребителей в своих целевых сегментах.

Стратегии, ориентированные на потребителя, основываются чаще всего на правильной дифференциации рынка. Компания не может одинаково хорошо удовлетворить всех. Благодаря выделению определенных групп потребителей можно сконцентрировать усилия на выполнении их нужд.

Существует два базовых типа дифференциации. Можно распределить рынок по целям, с которыми клиенты используют производимый вами продукт. Кофеварку устанавливают дома и в офисе, в обоих случаях она будет варить кофе, но с разными целями. А значит, к устройствам будут применяться разные требования. Ценность, извлекаемая потребителем, зависит от его нужд, и чем внимательнее будет их анализ, тем более эффективно вы выделите единицу стратегического планирования.

Другой тип разделения рынка – по охвату потребителей. Рынок может быть дифференцирован географически, по покупательной способности разных групп, по методу распространения товаров. Возможно, производство выгодно осуществлять централизованно, но в ряде случаев, особенно при больших объемах продаж в других странах, удобнее оказывается локализация отдельных бизнес-единиц ближе к крупным покупателям.

Распределение рынка динамично. Изменение потребительских запросов может объединять ранее разделенные сегменты или, наоборот, дробить их на еще более мелкие группы. Отдельные категории клиентов будут беднеть или богатеть, местные законы способны сделать локализованное производство более или менее выгодным по отношению к ввозу из-за границы. Поэтому от стратегов требуется постоянно отслеживать ситуацию и своевременно корректировать курс.

Стратегии, ориентированные на саму компанию, более функциональные. Их задача – увеличить мощь фирмы в ключевых функциях. Чтобы получить превосходство, не нужно стремиться к лидерству во всем. Если создать преимущество в одной, но ключевой функции, то постепенно фирма сможет превзойти конкурентов и в остальном. А вот если разбрасываться, то шансы на успех, наоборот, снижаются. В некоторых случаях следует усиливать не конкретные функции, а способность оперативно перераспределять ресурсы в зависимости от текущей ситуации, поскольку при производстве целого ряда продуктов в ходе их жизненного цикла ключевые функции меняются.

Подчас бывает необходимо изменить структуру себестоимости, передав часть работ субподрядчикам, а иногда и наоборот. Выбор правильного пути в этом случае – задача стратега. При прочих равных функция с более низкими затратами становится источником прибыли и увеличения доли рынка, поэтому правильному подсчету себестоимости надо уделять большое значение.

Стратегии, направленные на конкурентов, заключаются в поиске малейших различий в ваших подходах и определении роли этих различий в прибыли и потерях.

Но даже при абсолютно идентичной себестоимости можно получить преимущество, например, за счет совершенствования системы распространения. При положении «голова к голове» особенно большую роль начинает играть имидж компании, то есть ее PR и маркетинг. На этом вообще нельзя экономить, но применять PR-технологии следует с учетом всех особенностей вашего сегмента рынка.


«Мышление стратега» – книга очень не новая. Практически все аналогии и обоснования устарели, в результате чего убедительность посылов немного снижается. Более того, некоторые примеры могут оказаться вообще непонятными молодым читателям, а целый ряд пророчеств по прошествии лет, увы, доказал свою ошибочность.

Но это неизбежно – любые предсказания основываются на современном знании и текущих представлениях о будущем, а значит – не могут учесть промежуточных изменений. Кстати, этот факт стоит учитывать при выстраивании долгосрочных стратегий. Как помнят все любители фантастики, будущее многовариантно, и каждую секунду какие-то возможности утрачиваются, а другие появляются. Что означает, что догматизм в следовании раз и навсегда утвержденным планам очень опасен для перспективы любой компании. Как, впрочем, и потеря корней, на которых эта компания основывается.

Именно поэтому я все же рекомендую эту книгу не только увлекающимся историей бизнес-мысли, но и всем, кто заинтересован в успешном развитии своей фирмы.

Умение мыслить – большое искусство, и им необходимо владеть в полной мере, чтобы выстраивать стратегию компании, а затем следовать ей, корректируя по мере изменений в окружающем мире.

Способность к стратегическому мышлению – вневременная ценность, и даже самая успешная тактика не поможет сделать вашу фирму выдающейся, если вы толком не знаете, к чему эта тактика должна привести.

Книга Кеничи Омае – отличный учебник, свод правил и рекомендаций по логике стратегического мышления, системному и последовательному подходу к нему. И как учебник она более чем актуальна. Неслучайно главы лучших японских корпораций по сей день дарят своим новым сотрудникам личные экземпляры этой книги, по которой когда-то учились сами. А как гласит народная мудрость, учиться никогда не поздно. Ну, или почти никогда.

Приятного вам чтения, и пусть ваша тактика никогда не расходится со стратегией!


Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний» 

вы можете в блоге ее автора: 

www.facebook.com/logunovsi


Увидели ошибку? Выделите и нажмите Ctrl+Enter
Станислав Логунов
 
Поделиться:  
Архив 
Все новости