Учиться на собственных успехах. По книге Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона «Rework: бизнес без предрассудков»

   19 декабря 2016, 08:13
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики – Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Вокруг создания и развития успешного бизнеса существует множество мифов и иллюзий, которые в большей или меньшей степени мешают достичь желаемого. Американские предприниматели Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон в бестселлере «Rework: бизнес без предрассудков» дают проверенные ими на практике рекомендации, как избежать распространенных ошибок и выстроить работу компании максимально эффективно с минимальными затратами денег, времени и сил.

ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ

Представления людей об окружающем мире не всегда отражают настоящее положение вещей. Во многом они продиктованы страхами и предубеждениями. Если исходить из того, что «все равно ничего не получится», то, скорее всего, именно так и будет. Но ведь на самом-то деле, если бы все руководствовались таким пессимистическим взглядом на реальность, мы еще жили бы в пещерах и ели сырое мясо, потому что добыть огонь и построить жилье «все равно не выйдет».

Существует расхожее представление о том, что на ошибках учатся. Авторы книги приводят данные исследований, которые показывают, что предприниматели, потерпевшие неудачу, имеют те же шансы на успех в следующем проекте, что и новички. А вот предшествующий успех, с точки зрения авторов, повышает шансы на успех последующий. (Повышает шансы, но вовсе не дает гарантий. Многие работодатели совершают ошибку, нанимая добившегося успеха менеджера в полной уверенности, что тот повторит свои достижения и на новом месте.)

Негативный опыт не развивает, он только показывает, что делать точно не надо. Но в деловом мире очень много вариантов поведения, и для победы нужно совсем другое – знать, что НАДО делать. Таким образом, бизнесмены учатся не на ошибках. Что совершенно не означает, что не стоит изучать чужие неудачи – это как минимум предохранит вас от их повторения. Но, вопреки известному утверждению Ницше, собственные провалы не сделают вас сильнее.

Люди склонны увлекаться планированием, и я могу их понять, – долгосрочный план определяет направление движения. Ведь если не знать, куда идешь, то само перемещение теряет смысл. Как сказал Алисе Чеширский Кот, если неважно, куда попасть, то неважно и куда идти – куда-нибудь ты обязательно попадешь. Более того, тогда можно просто стоять на месте. Но авторы книги абсолютно правы, когда не рекомендуют детально, с указанием точных сроков планировать далекое будущее, не имея для этого достаточных исходных данных. Тем самым вы сами создаете себе ограничения, которые, по большому счету, основаны только на домыслах.

Размер компании не должен быть самоцелью. Организации следует быть эффективной, а в зависимости от решаемых задач наиболее эффективной может оказаться совсем небольшая команда. При этом стоит учесть, что в некоторых сферах деятельности малые размеры сужают спектр возможностей – это касается, к примеру, строительства: небольшая компания не сможет получить серьезный заказ.

ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО НУЖНО

Самый очевидный способ сделать что-то хорошо – сделать это так, как если бы вы работали для себя. Соответственно, заниматься стоит тем, что самому хочется сделать. Это обеспечит правильное определение ценности продукта, оценку его качества и уровня удовлетворенности потребителей. Если результат работы нужен и нравится вам, то, скорее всего, он понравится и другим клиентам, имеющим те же потребности. Только не забывайте объективно оценить количество людей, которые эти потребности разделяют – ведь ваши затраты должны окупиться.

При этом надо еще на стадии разработки определить границы функционала будущего продукта. Удовлетворить всех невозможно, а главное – это экономически неоправданно. Важнее всего – чтобы продукт решал поставленные перед ним конкретные задачи. А если придуманным вами отличным компьютером нельзя будет забивать гвозди, – нуждающимся в этом придется искать другой компьютер или дополнительно покупать молоток, и вторых будет намного больше.

Формулируя миссию компании, ни в коем случае нельзя увлекаться оторванными от реальности, фальшивыми фразами про «лучший в мире сервис» и «удовлетворение самых глубинных потребностей клиентов». Если в миссию никто не верит, она не помогает, а мешает. Пустые, не подкрепленные делом лозунги вызывают неуважение сотрудников и неприязнь потребителей, которые чувствуют себя обманутыми.

ПОБЕДИТЬ ПРЕРЫВАНИЯ

Ничто так не вредит продуктивной работе, как прерывания. Отвлекаясь на десятки телефонных звонков и «срочных» вопросов коллег, человек теряет не только время и силы, но и концентрацию, тем самым увеличивая время, требуемое на выполнение основной деятельности, во много раз. Существует целый ряд способов борьбы с прерываниями, некоторые из них очень хорошо описаны в книге Томаса Лимончелли «Тайм-менеджмент для системных администраторов». Несмотря на название, книга достаточно универсальна, и я очень рекомендую прочитать ее всем, кто этого еще не сделал.

Худшим видом прерываний авторы считают совещания. Они обосновывают это тем, что совещания обычно абстрактны, бесплодны, малоэффективны, бесцельны и, что самое печальное, они бесконечны, порождая следующие совещания по результатам предыдущих.

Действительно, иногда совещания принимают абсурдные формы. Мне рассказывали про генерального директора, который каждый день открывает двухчасовым совещанием с полным составом руководителей компании, а завершает – полуторачасовой встречей с правлением, то есть с половиной участников утреннего совещания. Половину своего рабочего дня фирма тратит на планерки, а оставшуюся половину – на обсуждение ее результатов с рядовыми сотрудниками, для работы времени не остается.

Но даже если не доводить до абсурда, совещания ежедневно съедают часы жизни управленцев. И решить эту проблему чрезвычайно тяжело, даже если отчетливо понимаешь ее значимость. Лично я не могу похвастаться тем, что добился однозначной победы в борьбе с бесконечными совещаниями, но достичь определенных успехов мне удалось. Например, я применял опыт Toyota: совещания очень тщательно готовились, а большая часть планерок проходила стоя, причем стоя на производственной площадке, что помогало участникам встречи стремиться к ее скорейшему завершению. Минимизировать совещания очень тяжело, но это, несомненно, надо делать.

ОТМЕНИТЬ ГЕРОИЗМ

Человек, который днюет и ночует на работе, – не лучший работник. Это не тот, кто больше делает, а тот, кто больше работает. Принципиально важно понимать, что трудоголики не стремятся быть эффективнее, им нравится работать круглые сутки и чувствовать себя героями. Иногда они неосознанно сами создают проблемы, чтобы потом героически их решать. Через какое-то время такие сотрудники «выгорают», и тогда созданные ими проблемы придется решать другим. Скорее всего, их руководителю.

Кроме того, трудоголики вызывают чувство дискомфорта у остальных работников, которые просто честно и в срок исполняют свои обязанности. Обычные люди начинают вынуждено изменять свой график и отношение к работе, чтобы не выглядеть хуже «героев», но они-то никакого удовольствия от героизма не получают, и моральный дух коллектива падает.

Порой в режим «героя» вынуждено переходят совершенно нормальные сотрудники. К примеру, если что-то не получается выполнить в срок, который вы отвели на исполнение задачи, то достаточно естественно доводить дело до победного конца любой ценой. На практике это не всегда правильное решение – возможно, стоит отойти в сторону и посмотреть на проблему под другим углом. Может оказаться, что вы все это время шли в неверном направлении или пытались проломить головой стену, хотя рядом был удобный и быстрый проход. Если появились сомнения в правильности избранного пути, нужно, если есть такая возможность, посоветоваться с кем-то, кто может предложить независимое суждение.

И не стоит работать в ущерб сну. В экстренной ситуации человек может проработать сутки без перерыва, это знают все студенты, которые за последнюю ночь перед сдачей делают курсовую работу, рассчитанную на полгода. Но превращать такой подход в привычку нельзя. Недосып сказывается на гибкости мышления, концентрации, вызывает раздражительность и приводит к неправильным решениям или поступкам, о которых потом приходится жалеть.

Если задача слишком велика, ее стоит разделить на ряд маленьких задач и решать их по очереди. Подробно этот подход описан в классической книге Брайана Трейси «Выйди из зоны комфорта».

НАНИМАТЬ НУЖНЫХ ЛЮДЕЙ

Нанимать новых работников – крайняя мера. До тех пор, пока это возможно, надо обходиться имеющимися сотрудниками. И только если становится очевидно, что для поддержания качественной работы вам необходим еще один человек, наступает время выходить на рынок труда.

При этом не надо стремиться нанять выдающихся специалистов, если в компании нет достойных их задач. Это создаст проблемы и им, и вам. Главное, чтобы новичок вписывался в команду, разделял ее ценности. При таком подходе к формированию штата в организации будет поддерживаться комфортная и продуктивная атмосфера, в которой даже новым сотрудникам захочется расти и развиваться.

Нельзя принимать кадровые решения на основе резюме. Они не всегда правдивы, почти всегда неискренни и во многом непроверяемы. Авторы книги предлагают обращать внимание на сопроводительное письмо, которое пишется в свободной форме и больше говорит о кандидате. В российских условиях, где сопроводительные письма к резюме писать не принято, мне представляется, что первичный отсев можно делать и по резюме, исключив явно неподходящих по квалификации соискателей, а потом в ходе собеседования выявлять личные качества кандидатов. И собеседования должен проводить тот, кто в дальнейшем окажется непосредственным руководителем нового сотрудника.

Существенное замечание: при выборе между сопоставимыми претендентами на одну должность авторы рекомендуют брать того, кто лучше умеет писать. И неважно, какую вакансию вы заполняете – это может быть должность, вообще не предполагающая писанины. Умение хорошо писать, ясно выражать свои мысли – признак ясного ума, к тому же владение словом облегчает взаимодействие с коллегами и клиентами.


«Rework: бизнес без предрассудков» – книга, которая нравится многим, и для этого есть несколько причин. Во‑первых, высказываемые авторами идеи не только привлекательны, но и очевидны, а людям всегда приятно, когда книжка подтверждает их представления. Во‑вторых, книга хорошо написана и невелика по объему, читается на одном дыхании.

И главное, при прочтении складывается впечатление, что практически все рекомендации направлены на упрощение процессов и облегчение работы, а значит – просты в реализации.

На самом деле это впечатление ошибочно. Добиться упрощения достаточно сложно, и на этапе внедрения требует больших усилий. Но это совершенно не значит, что прилагать усилия не нужно – просто следует заранее отдавать себе отчет в том, что вас ждет.

Многие идеи книги могут показаться любителям бизнес-литературы знакомыми. Действительно, ничего по-настоящему нового в ней нет. Но повторение хороших идей не делает их хуже – только лишний раз подтверждает качество и универсальность. И кроме того, «Rework» содержит целый ряд удачных примеров и обладает несомненным мотивирующим эффектом, а это редкое и ценное достоинство.

Приятного чтения, и не позволяйте заблуждениям стоять на вашем пути к успеху!


Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний»  вы можете в блоге ее автора: www.facebook.com/logunovsi


Станислав Логунов
Поделиться: