Автор рубрики - Станислав Логунов,
эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

В этом выпуске я хотел бы обобщить некоторые идеи, высказанные в книгах, представленных в предыдущих обзорах. К сожалению, ситуация в строительной отрасли отнюдь не улучшается, и необходимость правильно реагировать на вызовы времени становится все более насущной.

«ПРЕКРАСНЫЙ» НОВЫЙ МИР

Кризис обостряется, практически каждый день приходят новости о бедствиях в строительных компаниях, многие из которых казались непотопляемыми, подобно «Титанику». И в этот период роль каждого сотрудника может оказаться решающей. Если бы впередсмотрящий Фредерик Флит чуть раньше заметил айсберг, возможно, «Титаник» не сгинул бы в пучине Атлантического океана. Чудо инженерной мысли своего времени ушло на дно по вине невнимательного матроса.

Состояние компании напрямую зависит от каждого ее работника. Безразличие, несобранность, халатность одного могут привести к непредсказуемым и крайне неприятным последствиям для всех. Непринятый звонок, оставшееся без ответа письмо, плохо сваренный стык грозят обернуться миллионными убытками для организации.

В кризисное время становятся ясно видны личные качества каждого. Равнодушие недопустимо, оно становится преступным. «Кто хочет жить, кто весел, кто не тля – готовьте ваши руки к рукопашной, а крысы пусть уходят с корабля – они мешают схватке бесшабашной!», как пел Высоцкий. Вот только схватка предстоит совсем не бесшабашная – проиграть в ней никак нельзя.

Руководитель по определению отвечает за действия своих подчиненных, что совсем не означает безответственности исполнителей. Взяв на себя бремя принятия принципиальных решений, лидер вовсе не утрачивает право на спрос со своей команды. Долгом каждого работника является осмысленное исполнение указаний. В этом случае специалисты, компетентные во всех мелочах и, возможно, обладающие ключевой информацией, недоступной лидеру в момент принятия им решения, обязаны своевременно сообщать о своих сомнениях в правильности предпринимаемых действий и предлагать возможные альтернативы, собственно поэтому они и называются специалистами. Заметивший проблему сотрудник, который при этом не совершил никаких шагов для ее устранения – враг не только компании, но и самому себе!

ОБНОВЛЕНИЕ И ОЧИЩЕНИЕ

Наступившие трудности предоставляют организациям отличный шанс сбросить излишний жирок, который не только портит «фигуру», но и ощутимо сказывается на состоянии здоровья предприятий. В «тучные годы» практически у всех накопился изрядный балласт, который самое время сбросить, и речь идет не только и не столько о сотрудниках, а скорее в целом о непрофильных активах, малодоходных бизнесах и излишних процедурах. Собственно, с этого начинается создание «бережливого производства» по методу корпорации Toyota.

Нужно внимательно, шаг за шагом, проанализировать каждый этап, который проходит изделие на пути к потребителю (под изделием подразумевается любой конечный продукт, например, проект или здание). Затем выделить те этапы, на которых создается добавленная стоимость, и максимально сократить или по возможности ликвидировать все остальные стадии. Обнаружится, что в организации производилось изрядное количество бессмысленных действий, и производили их люди, получавшие зарплату. При этом важно контролировать свое желание очиститься полностью – существует опасность вместе с водой выплеснуть из корыта и ребенка. В такой момент возникает соблазн – одним ударом уволить всех этих сотрудников. Это решение будет ошибкой.

Ведь именно компания выбрала работников и направила на неэффективный участок. При этом сами по себе люди могут быть очень даже эффективными. Могут, конечно, и не быть – даже при самом внимательном отборе кадровые ошибки неизбежны. Поэтому требуется провести работу по делению работников на «ценных» и «случайных», и избавляться только от последних.

Для определения «кто есть кто» я бы предложил использовать простейший тест – на способность переобучаться. Действительно ценные сотрудники будут готовы совершенствоваться и переходить на генерирующие прибыль участки, а случайные люди – стремиться задержаться на своем месте как можно дольше и не учиться вовсе, даже зная о том, что никакой пользы фирме они не приносят. Со случайными людьми надо расставаться – настолько быстро, насколько это позволяет ваше чувство справедливости и законодательство. А для ценных сотрудников необходимо создавать рабочие места, приносящие доход – если компания собирается работать и после кризиса, разбазаривать их ни в коем случае нельзя. Потом собрать и обучить новую команду «правильных людей» выйдет дороже.

В ОЖИДАНИИ НАГРАД И НАКАЗАНИЙ

За долгое время, в течение которого достаточно обильный денежный поток позволял строительным организациям поддерживать постоянную оплату труда и стабильную схему поощрений, люди привыкли к тому, что они получают зарплату за работу на своем участке, в отрыве от итоговой добавленной стоимости. В новых условиях, когда поток финансовых поступлений становится нестабильным, и даже казавшиеся непоколебимыми государственные заказчики затягивают оплату выполненных работ, нужно наконец сделать то, что следовало предпринять давным-давно: переориентировать оплату труда на конечный результат. Необходимо донести до сотрудников простую мысль: цель их деятельности – добиться результата И ПОЛУЧИТЬ ЗА НЕГО ДЕНЬГИ от конечного потребителя. Выполненная на отдельном участке работа ничего не стоит. Иначе, как в известной миниатюре Жванецкого – Райкина: «К пуговицам претензии есть? Претензий нет», а что весь костюм не вышел, так это «не ко мне». Выкопанная траншея – это просто канава. И ценность она обретает только в сочетании с лежащей в ней трубой, подключенной к чему-то, и так далее вплоть до сданной исполнительной документации на весь объект. Соответственно, нужно заранее оговорить, какую часть денежных средств работники получат ТОЛЬКО при условии сдачи объекта. Штраф здесь неуместен: вины рабочего в недостатках исполнительной – нет, но отложенная премия окажет требуемый эффект и поможет всем работникам осознать новые приоритеты компании.

Но, несмотря на тяжесть ситуации, помимо репрессивных мер не стоит забывать и о поощрениях. Как это ни странно, при затягивании поясов, даже если ограничения касаются в равной мере всех, на самом деле наиболее пострадавшими оказываются лучшие, наиболее активные и лояльные сотрудники.

Безразличные работники, «отбывающие номер», никак не изменят своей позиции – им по сути неинтересны проблемы, с которыми столкнулась организация. Поскольку и до ограничений они не слишком утруждали себя, то в их отношении к работе ничего не изменится и после, к примеру, уменьшения премий – строго говоря, они и раньше никаких наград не заслуживали.

А вот хорошие, инициативные люди при этом чувствуют себя обиженными – они выкладывались, а с ними поступили так же, как с бездельниками. Когда всем одинаково хорошо – «и на земле мир, в человеках благоволение». Иное дело, когда всем одинаково плохо – тогда чем менее заслуженно ухудшение, тем большей несправедливостью оно кажется. Следствие – потеря мотивации, озлобленность и высокая вероятность ухода из компании ее лучших работников. Тем более, что лучшим проще найти новую работу даже сейчас. Поощрение может иметь самую разную, в том числе и нематериальную форму, ее следует определять с учетом особенностей поощряемых, но отказываться от наград нельзя. Это воспринимается как обман, со всеми вытекающими последствиями.

ПОБЕДИТЬ СТРАХИ

Какие бы усилия ни прилагал работодатель, успокаивая тревогу в коллективе, волны паники, пусть и уменьшившись в размерах, все равно будут распространяться. Не стоит считать собственных сотрудников идиотами – иначе зачем же вы их брали на работу? Они разумные взрослые люди, способные оценить тяжесть ситуации хотя бы по своим расчетным листкам. А если учесть, что с повышением напряженности администрация обычно все больше дозирует данные, поступающие исполнителям, то в создающемся информационном вакууме вирус страха находит отличную питательную среду. Человек, как известно, существо объясняющее. И при отсутствии достоверных сведений он склонен объяснять происходящее самой худшей из возможных причин.

Первый очевидный вывод из вышесказанного – все линии связи с персоналом должны непрерывно работать. Люди должны знать и понимать ситуацию, как минимум в той мере, чтобы смотреть на нее рационально. Если сотрудник не понимает происходящего так, как вам бы этого хотелось – он наверняка считает, что все хуже, чем есть на самом деле.

Второй вывод – с возникающими страхами нужно активно бороться. С каждым сотрудником необходимо вести индивидуальную работу. Люди зачастую просто боятся оказаться на улице и могут принять неадекватное решение – например, уйти, не дожидаясь, пока их об этом попросят, хотя у работодателя таких мыслей нет и никогда не было. С такими специалистами, если, конечно, речь о ценных кадрах, руководителю лично надо вести индивидуальные разъяснительные беседы. Требуется вернуть сотрудникам высокую самооценку, веру в себя и в фирму, на которую они работают.

В борьбе с паникой внутри коллектива необходимо помнить о риске перегнуть палку. Если успокаивать народ слишком часто, излишне эмоционально или чересчур агрессивно – люди могут почувствовать не покой, а опасность, или, того хуже, сочтут руководителя лгуном. Так что увлекаться нельзя. И не нужно врать – это не поможет, ложь выйдет на поверхность гораздо раньше, чем можно предположить. А вернуть доверие – очень сложная задача.

ЕЩЕ НЕ ВЕЧЕР!

Эффективные работники, ценнейший ресурс любого предприятия, должны постоянно ощущать внимание руководства, искреннюю отеческую заботу о них. Лидер должен «обнять» свою команду. Главное – не увлечься и не задушить любимых сотрудников в объятиях. Не нужно доводить ситуацию до абсурда (это вообще почти никогда не нужно делать), но после общения с руководителем люди должны повторять про себя слова уже цитировавшейся песни: «Ведь океан-то с нами заодно, и прав был капитан – еще не вечер!»

Счастливого вам плавания и верной команды!
Буду рад получить ваши комментарии и предложения по адресу: silaznaniy@ktostroit.ru