Автор рубрики - Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Когда множество строительных компаний стоит перед реальной перспективой прекращения бизнеса и ухода с рынка, каждый заказ воспринимается как последний шанс. И ради того, чтобы не лишиться благоволения потенциального заказчика, многие готовы пойти на любой компромисс, даже если потом об этом придется пожалеть. Джим Кэмп, один из ведущих бизнес-тренеров, специализирующийся на жестких переговорах, в своей книге «Сначала скажите «нет» подробно объясняет доказавшую свою эффективность систему, способную повысить ваши шансы на подписание выгодных контрактов.

Автор предлагает свой подход в качестве альтернативы популярной системы «выиграл-выиграл» (win-win), основанной на том, что стороны переговоров должны рассматриваться как партнеры и стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству. При этом важно подчеркнуть, что Кэмп не покушается на саму идею учета интересов всех участников процесса, в мире рыночных отношений это было бы абсурдно. Совсем наоборот, метод Кэмпа направлен именно на достижение удовлетворения переговаривающихся, но без излишних компромиссов, к которым приводит стремление ко всеобщему выигрышу.

В России это актуальная проблема – случаи, когда компании подписывают невыгодные контракты в «заботе» о контрагенте встречаются нередко. Не говоря уже о таком банальном трюке, как демпинг ниже предела окупаемости, заведомо направленный на «добирание» денег по факту, путем подписания дополнительных соглашений.

Многие фирмы готовы, подобно кэрролловской Алисе, «делать все что угодно, лишь бы их взяли в игру». И поэтому книга «Сначала скажите «нет», которая предостерегает от такого подхода, имеет в нашей стране особую значимость.

ОТКАЗ ОТ ЗАВИСИМОСТИ

Начать Кэмп предлагает с изменения самоощущения. Откажитесь от мыслей о том, что вы нуждаетесь в достижении договоренности. Вы хотите договориться, а это совсем не одно и то же. Позиция нуждающегося – по определению слабая позиция, и опытный противник немедленно ей воспользуется, вынуждая вас принять любые условия. И может оказаться так, что только после подписания договора вы обнаружите, что сделка вам попросту невыгодна.

Помимо всего прочего, над нами довлеет распространенное представление «покупатель всегда прав, поскольку он платит», что ставит продавца в зависимое положение. Но на самом деле зависимость чаще всего обоюдная, а иногда покупатель зависит от продавца. Например, в случае, когда ваше предложение наиболее экономично или технически оптимально.

Следует исходить из того, что действительно необходимого не так уж много. А именно эта, конкретная машина, работа или сделка – это желаемое, но вовсе не необходимое. Вероятнее всего, вы не умрете без них с голоду, и ваша семья будет любить вас все так же. Соответственно, из лексикона следует исключить слова «мне нужно», заменив их на «я хотел бы».

Надо помнить, что профессиональные заказчики отлично умеют чувствовать нужду потенциального исполнителя и использовать ее в своих интересах. Более того, они могут создать ее. Знакомый многим пример – обещание длительного и взаимовыгодного сотрудничества в будущем. «Пойдите нам на уступки сейчас, а на следующем большом объекте, который мы вам отдадим, вы все вернете», – говорит такой заказчик. Вы сработаете в ноль, если не в минус, а на «следующем большом объекте» аналогичные обещания будет выслушивать ваш конкурент. Вам же останется только успокаивать себя тем, что конкурент пострадает еще больше, чем вы.

Нужда многолика. И всегда это слабость. Попасться можно на зависимости от чужого мнения, от желания понравиться, даже от собственных чувств. Все мы сталкивались с эмоциональным шантажом продавцов цветов. «Купите цветы вашей девушке, – говорят они, – неужели вам для нее жалко столько-то рублей?» Этот вопрос подразумевает однозначный ответ, не так ли? Мало кто хочет почувствовать себя мелким жадиной. На самом деле продавец создал вам нужду, которой только что не было – потребность почувствовать себя щедрым, которую он готов тут же удовлетворить, если вы попались. Разумеется, в этой конкретной ситуации возможность преодолеть нужду и начать торговаться существует только если упомянутая девушка не стоит рядом, потому что в противном случае экономия может обойтись намного дороже.

Это работает вне зависимости от масштаба сделки, и нельзя позволять противнику себя использовать. Вы не знаете, подпишут ли с вами будущий большой и прекрасный контракт – так исходите из того, что есть сейчас. Если подпишут – это будет хорошо, вы этого хотите. Но не нуждаетесь настолько, чтобы работать в убыток с призрачной надеждой на грядущее. Вы хотите доказать себе, что ничего не жалеете для любимой, но как это связано с покупкой цветов по явно завышенным ценам? Разве вы нуждаетесь в этом?

В вопросе позиционирования себя на переговорах есть еще один аспект. Хотя демонстрация нужды находится под запретом, это вовсе не означает, что нужно иметь безупречный вид победителя.

Людям очень приятно ощущать свое превосходство хоть в чем-то, и вы вполне можете повысить их самооценку, просто споткнувшись, допустив оговорку или попросив ручку взамен внезапно сломавшейся. Вам это не будет стоить ничего, а оппонент отнесется лучше к человеку с маленькими слабостями.

ОТКАЗ КАК ПРИГЛАШЕНИЕ К РАЗГОВОРУ

Название книги, как, впрочем, пишет и сам автор, носит отчасти провокационный характер, но вместе с тем оно совершенно верно и последовательно. Из трех основных вариантов ответа – «да», «может быть» и «нет» – именно третий наиболее продуктивен для начала обсуждения.

Ответ «может быть» – наиболее бессмысленный из всех. После того как он прозвучал, обе стороны оказываются в положении неопределенности, поскольку никто, включая говорившего, не знает, что имеется ввиду. Начинается неконструктивная игра в угадайку, сводящаяся к бессмысленной потере времени. Если не стоит задача затягивать переговоры, ответ «возможно» в их начале относится к числу запрещенных.

Вариант ответа «да», кажущийся вполне конкретным, на практике, высказанный после первых предложений, оказывается немногим более определенным, чем «возможно». Всем понятно, что на самом деле это вовсе не согласие, иначе вообще к чему переговоры. С помощью «да» можно спровоцировать целый комплекс эмоций, от эйфории до недоверия. В первом случае позиции сказавшего «да» усиливаются, поскольку на радостях вторая сторона гораздо легче пропустит «конечно, при условии, если…». Но не менее вероятен вопрос «а с чего это они так легко согласились?» После этого убедить оппонента в своей искренности будет очень непросто. Таким образом, ответ «да» допустимо высказывать только с целью забросить крючок соблазна, при этом рискуя доверием. А принимать такой ответ в начале встречи нельзя.

А вот отрицательный ответ, прозвучавший в начале переговоров – это приглашение к обсуждению. Как и в случае с «да» очевидно, что это не окончательное решение, но в варианте с «нет» естественное продолжение беседы – это уточнение, почему было сказано «нет» и чего бы в таком случае хотелось собеседнику. Ведь он едва ли прибыл на переговоры просто чтобы отказать, это можно было сделать и заочно.

Кэмп настоятельно рекомендует по возможности включать «нет» в обсуждение. Это безопасно, ведь сказанное «нет» вполне обратимо, оно не разрушает отношения, а, наоборот, их создает – ведь они зарождаются в диалоге. «Да» – это ответ слабого, «может быть» – вообще не ответ. А «нет» – слово равного, готового к переговорам.

ОТКАЗ ОТ ПЛОХИХ ВОПРОСОВ

Некоторые приемы Кэмп определяет как сердцевину своей системы. И первый из них – умение задавать правильные вопросы.

В ходе переговоров следует по возможности полностью отказаться от так называемых «закрытых вопросов», то есть тех, которые начинаются с глаголов. «Можете ли вы», «хотите ли вы», «готовы ли вы»… Все эти вопросы объединяет то, что они подразумевают однозначный ответ, заложенный в самом вопросе. Собеседник ощущает себя загнанным в угол, его маневренность искусственно ограничена, а в этой ситуации самое естественное – встать в оборонительную позицию. Трудно предположить, что кто-то предпочтет вести дела с обороняющимся партнером.

Правильные вопросы – открытые, начинающиеся с вопросительного слова, например «где», «что», «почему» или «как». «Привлекает ли вас наше предложение?» – типичный плохой, закрытый вопрос, помимо прочего, предполагающий отрицательный ответ. «Что мы могли бы сделать, чтобы наше предложение стало для вас привлекательным?» – тот же по сути вопрос, но открытый, подразумевающий позитивную реакцию, в нем скрыт положительный ответ, и уточняются только условия его получения.

Важно своевременно проявить внимание к оппоненту. Человек очень часто хочет быть услышанным. Если это не так, вы сразу заметите. При этом речь, разумеется, не идет о материнской заботе, надо всего лишь начать ответ со слов «Хороший вопрос», или уточнить, действительно ли собеседник хочет того, что он только что пожелал. Во втором случае нельзя забывать об интонации, поскольку в зависимости от ударного слова и тона смысл может измениться на крайне нежелательный.

Следующий прием – «ответ вопросом на вопрос» – не следует понимать в анекдотическом ключе. Ответ-вопрос должен иметь примерно такую структуру: «Какое интересное замечание, это очень интересно. А каковы ваши пожелания к комплектации?» Речь идет о дополнительном уточнении, но при этом создается видимость согласия, и вы получаете дополнительное время на обдумывание.

Иногда бывает очень полезно поддержать собеседника, с помощью междометия или выразительного молчания предлагая ему продолжить свою мысль.

При достижении согласия в каком-то пункте стоит несколько раз попросить противников подтвердить этот факт, чтобы он окончательно закрепился в сознании. При этом не нужно буквально запрашивать подтверждение, наоборот, вопросы должны формулироваться как провокация отказа. Тогда оппонент не будет считать, что вы так уж нуждаетесь в его согласии и примет его как собственное осознанное решение.

ОТКАЗ ОТ ОЖИДАНИЙ

Для успеха переговоров критически важно отказаться от каких-либо ожиданий, связанных с их результатами. Если вы приступите к разговору в предвкушении заключения сделки, вы можете потерять осторожность и будете особенно склонны к компромиссам. Ведь в вашей голове договор уже подписан.

А плохое предчувствие может привести к тому, что ваша реакция окажется неадекватной и действительно сорвет достижение результата. Все должно решаться непосредственно за столом переговоров.

Заранее подготовленные схемы развития обсуждения («мы так, а они в ответ на это так»), по мнению Кэмпа, только мешают. В этом я не согласен с автором книги. Отсутствие заранее сделанных предположений о путях развития беседы, по моему мнению, является скорее признаком плохой работы команды, которая вас к ней готовила. Не предвидя возможных сложностей, невозможно собрать необходимые данные и согласовать свои ходы, а «звонки другу» в процессе переговоров всегда выглядят нехорошо.

Хорошее понимание оппонента – еще один значимый фактор. По возможности нужно знать истинное положение участников переговоров в иерархии противника, их запланированные роли, тех, кто на самом деле принимает решение или оказывает влияние на его принятие. Это еще одна часть подготовительной работы, роль которой трудно преуменьшить.

Кроме того, вероятно существование в компании так называемых «заглушек», людей, действующих против вас исходя из неочевидных для стороннего человека причин. Это может быть связано с внутренней политикой фирмы или просто личными качествами функционера. Например, когда-то давно он мог высказать предложение, противоположное вашему, и теперь, спустя годы, будет работать на подтверждение своего давнего решения.

Нельзя пренебрегать сбором такой информации, иначе вы можете проигнорировать сидящего у края стола невнятно представленного человека в скромном костюме, который на самом деле является консильери генерального директора, а все свое красноречие направить на важного руководителя, который изначально не воспринимает ваши слова и к тому же давно утратил свое влияние на принятие решений.

«Сначала скажите «нет» – описание очень цельного, разумного и конструктивного подхода к ведению переговоров, из которого я упомянул только небольшую часть. Джим Кэмп развеивает множество популярных иллюзий, но при этом не оставляет читателя безоружным – на смену ложным посылам приходит хорошо структурированная схема, учитывающая особенности человеческой психологии, которые мы обычно склонны игнорировать.

К недостаткам книги можно отнести ее агрессивную навязчивость, но, с другой стороны, хороший переговорщик должен быть готов к агрессивному и безапелляционному собеседнику, так что это можно воспринимать как часть тренинга.

Книга может быть использована как учебник для всех категорий сотрудников, которые ведут переговоры – от руководителей компаний до работников отдела снабжения или «продажников», занимающихся «холодными звонками» – каждый найдет для себя что-то новое и полезное, сможет повысить продуктивность общения и помочь организации добиться лучших финансовых результатов.

Приятного вам чтения, и пусть ваши переговоры начинаются с «нет», но всегда завершаются победой!

Обсудить эту и другие публикации рубрики 

«Сила знаний» вы можете в блоге ее автора: 

www.facebook.com/logunovsi