Ответственность как жизненный принцип. По книге Роджера Коннорса, Тома Смита и Крейга Хикман «Принцип Оз»

   23 января 2017, 07:58
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики – Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Цель любой работы – достижение поставленной цели, но так выходит далеко не всегда. Роджер Коннорс, Том Смит и Крейг Хикман в книге «Принцип Оз» объясняют решающую роль личной и организационной ответственности в получении желаемых результатов.

С самого начала нужно оговорить, что «Оз» в заголовке – это не озон (O3), а название волшебной страны из книги Фрэнка Баума, более известной в России в пересказе Александра Волкова «Волшебник Изумрудного города». Поскольку многочисленные аналогии с персонажами сказки, разбросанные по книге, выглядят не только ненужными, но и откровенно натянутыми, в дальнейшем я не буду на них останавливаться.

ПО СОБСТВЕННОМУ ВЫБОРУ

В массовом сознании понятие «ответственность» подразумевает «наказание». Зачастую эти слова и вовсе используются как взаимозаменяемые: не слишком грамотное выражение «понести ответственность» звучит вместо «понести наказание» из уст официальных лиц. Но ведь на самом деле прилагательное «ответственный» не несет никакого отрицательного значения, и будет только справедливо вернуть позитивность и существительному «ответственность».

Авторы книги предлагают следующее определение: «ответственность – это личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность и делать все необходимое для достижения желанных результатов». Принципиально важно, что речь идет о собственном выборе, а не о принуждении. Насилием можно добиться исполнения указаний, но эффективной, результативной работы от рабского труда ждать не стоит.

Книга проводит черту между ответственным поведением и отказом от ответственности. «Под чертой» остаются те, кто считает виноватыми в своих бедах всех, кроме самих себя. Подобное мироощущение, проявляющееся в постоянном поиске внешних врагов, присуще не только отдельным людям, но и целым обществам. Когда страшно назвать истинного виновника, психологически проще обвинить кого-то другого, желательно и вовсе вымышленного. Вероятно, многим знакомы коварные инопланетяне, которые пачкают стены подъездов и выпивают всю воду из крана. «Принцип Оз» называет положение оставшихся «под чертой» Порочным кругом жертвы.

ПУТЬ ПО КРУГУ

Продолжая метафору, авторы считают, что движение по жертвенному кругу состоит из нескольких последовательных этапов. Как мне кажется, это искусственное представление, поскольку между этими этапами отсутствует последовательность и каждый из них может существовать самостоятельно. Поэтому порядок этапов достаточно условен, и слово «этап» применяется здесь для описания вида поведения, а не стадии его развития.

Первый вид – нежелание признавать сам факт существования проблемы. Для человека очень естественно считать, что если он не видит угрозы, то ее на самом деле нет. Мифологические страусы прячут голову в песок, а вполне реальные взрослые люди просто отказываются замечать происходящее – и действительно не видят. В этом смысле руководители разорившихся компаний, утверждающие, что до последнего момента и не подозревали о нависающей угрозе, ничем не отличаются от жителей немецких городков, заявлявших, что ничего не знали о находящихся по соседству концлагерях. Можно ли им верить? Теоретически подобная слепота возможна. Люди лгут сами себе – и постепенно начинают верить этой лжи. Но, отказываясь замечать происходящее вокруг, тем более предаваясь самообману, добиться хороших результатов нельзя.

Второй вид поведения – отсутствие вовлеченности. Если человек ограничивает свою работу рамками должностной инструкции, ему никогда не добиться экстраординарных результатов. Кстати, хотя авторы книги об этом умалчивают, это совершенно не означает, что нужно работать за всех. Так, когда водителю скорой предложат подменить хирурга, он должен кричать «это не моя работа» настолько громко, как только может.

Третий вид – стремление переложить вину на других. Нежелание отвечать за последствия своих действий неизбежно приводит к поиску тех, кто будет отвечать вместо вас. Подобные процессы характерны как для людей, так и для организаций. Яркие примеры – хорошо знакомое строителям перекладывание вины друг на друга между участниками проекта или ограничение гарантийных обязательств, разделяющее ответственность между производителем и продавцом, которое в результате создает проблемы потребителям и портит репутацию бренда.

Еще один вид – отказ от принятия решений, занятие утрированно подчиненного положения. Вместо того, чтобы предложить план действий на обсуждение руководителю, человек будет ожидать прямой директивы. Понятно, что ни о какой результативности речь в этом случае идти не может.

Следующая модель поведения – разработка «легенды прикрытия», когда человек, заранее предвидя наступающий кризис, готовит базу для своего оправдания вместо того, чтобы решать проблему. Это может быть, например, заблаговременная подготовка досье, откорректированного так, чтобы представить свое действие или бездействие с лучшей стороны. Стоит вспомнить одно из правил классического детектива: слишком убедительное алиби легко может оказаться фальшивкой.

И последняя из описанных в книге моделей – выжидание. Ведь всегда существует надежда, что все само собой наладится, а пока можно выжидать и наблюдать за развитием ситуации.

Человек, находящийся в Порочном круге жертвы, не всегда отдает себе отчет в своем истинном положении. Чтобы понять ситуацию, следует максимально честно ответить себе на ряд вопросов. В частности, не похоже ли ваше поведение на одну из вышеописанных моделей? И не кажется ли вам, что будь фирма вашей собственной, вы поступали бы не так, как сейчас? Скорее всего, часть ответов будет утвердительной. А значит, вы находитесь «под чертой». Иногда там оказываются даже самые потенциально ответственные люди. И, чтобы подняться над ней, придется не только отказаться от поведения жертвы. Нужно будет сделать несколько шагов вверх.

ДВИЖЕНИЕ ВВЕРХ

Первая ступень к повышению результативности – привести в порядок свое восприятие реальности. Это иногда бывает страшно и почти всегда неприятно, но, увы, совершенно необходимо. Исключительно эффективным инструментом для улучшения способности к восприятию является хорошо организованная обратная связь. Разумеется, она должна быть честной и поступать из источника, которому вы полностью доверяете. Хочу напомнить, что обратная связь также является удобным инструментом манипуляции, и, например, полученная Отелло от Яго обратная связь самым печальным образом сказалась на многообещающей карьере их обоих.

Следующая ступень – осознание причастности. Причем причастности не только к успехам, но и к поражениям. Нельзя быть ответственным выборочно, только за то, что идет хорошо. В жизни есть место самым разным ее проявлениям, и все их надо принимать вне зависимости от того, насколько это удобно лично вам. Да, не все зависит от вас. Не все, но очень многое. Помните, если вашей судьбой управляете не вы, то это кто-то другой, и совсем не обязательно вы этому другому нравитесь. И надо помнить, что, если компания вам безразлична – вы будете безразличны ей. Принцип взаимности – один из самых действенных.

После того как вы осознаете причастность, пора подниматься на очередную ступень – принять на себя бремя поиска способа действия, его выбора. Мало понимать ситуацию и чувствовать свою связь с ней, надо проявлять инициативу, искать оптимальные решения возникающих проблем. Необходимо постоянно задавать себе вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы достичь наилучшего результата?» Чем больше людей в компании будут так поступать, тем лучше компания будет работать. Кстати, это справедливо и в личной жизни, которая также подвержена улучшению.

И, наконец, последняя ступень – готовность к действию, а затем и само действие. Мало принять решение, его еще надо реализовать – качественно, ответственно. В конце концов, принимая на себя ответственность за результат, человек естественным образом обрекает себя на действие для достижения этого результата. И, если предыдущие три ступени пройдены, это не так сложно. Вы уже готовы, главное – начать. А потом не останавливаться – иначе можно легко скатиться вниз, и придется вновь подниматься по всем четырем ступеням.

ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЛИДЕР

Долг лидера, который сумел стать ответственным, – помочь всему своему коллективу достичь тех же результатов. Обнаружив в своей команде поведение, характерное для находящихся в Порочном круге жертвы, хороший лидер обязан немедленно приступать к решению возникшей проблемы.

Не все в жизни поддается контролю, и важно уметь выбирать факторы, на которые можно повлиять. Например, международное положение явно находится вне зоны управления большинства людей, в то время как обучение сотрудников доступно множеству руководителей.

Для этого руководитель должен стать образцом для своих сотрудников. Если начальник перекладывает вину за свои ошибки на подчиненных, это по цепочке распространится на всю организацию. А когда лидер принимает на себя ответственность за происходящее в компании, такое поведение будет естественным для всей организации. При этом надо помнить, что иногда излишняя ответственность руководителя провоцирует подчиненных возлагать на него вину за любые поражения, согласно спортивной поговорке: «Выигрывает команда, проигрывает тренер». Этого допускать нельзя ни в коем случае, иначе постепенно безответственная команда вообще перестанет выигрывать.

Авторы предлагают набор шагов, которые помогут обучать работников ответственному поведению. Нужно внимательно выслушивать людей и признавать существование проблем, на которые они ссылаются (если, конечно, вы им верите). Давайте сотрудникам понять, что вы признаете возможность существования трудностей, и не вините своих работников в том, что от них не зависит. Вместо этого нужно деликатно подвести людей к поиску того, что они сами могут сделать для исправления ситуации. Помогайте подчиненным разрабатывать план действий, который поможет им оказаться «над чертой», стать по-настоящему ответственными людьми, добивающимися впечатляющих результатов.

Чтобы встроить ответственность в корпоративную культуру, требуется работа с сотрудниками на всех уровнях, с самого верха до самого низа. Ответственному поведению можно и нужно обучать. Для этого постановка вопросов в компании должна происходить в соответствии с логикой стоящих «над чертой», то есть не «кто виноват?», а «что я могу сделать?». При этом ответственное поведение следует поощрять, но так, чтобы поощрение не выглядело подкупом. Работнику нужно стать ответственным не только и не столько из-за интересов организации, а в первую очередь ради самого себя. И важно всегда быть готовым помогать подчиненным подниматься «над чертой» и там оставаться.

Если в организации формируется совместная ответственность, эффективность работы резко усиливается. Это не пресловутая «коллективная ответственность», когда отвечают все и одновременно никто. Сознательно ответственные люди, вместе работающие на результат, помимо персональных обязанностей принимают участие и в общей деятельности, распределении и выполнении задач в комплексе. Возникает эффект слаженного оркестра, в котором все – от первых скрипок до группы ударных – стремятся выполнить свое дело наилучшим образом.


«Принцип Оз» – книга одной мысли, но это хорошая мысль, которая действительно может принести практическую пользу. А поскольку предлагаемые методы анализа собственного поведения и ситуации в компании, равно как и рекомендации по их корректировке, достаточно просты и не требуют невыполнимых усилий, с ними стоит ознакомиться.

К недостаткам книги относятся навязчивые параллели с «Удивительным волшебником из страны Оз» и слишком большое количество примеров, которые к тому же не всегда уместны. Но эти части можно просто проигнорировать, а полезный эффект явно превышает потери от прочтения лишних ста страниц.

Приятного чтения, и пусть результаты оправдают взятую вами на себя ответственность!


Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний» вы можете в блоге ее автора: www.facebook.com/logunovsi

Поделиться: