Тайм–менеджмент для организаций. По книге Алека Маккензи и Пэт Никерсон «Ловушка времени»

   26 марта 2017, 08:03
Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли Автор рубрики – Станислав Логунов, эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли

Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.

Если в книжном магазине посмотреть на количество и объем пособий по тайм-менеджменту, отчетливо понимаешь, что на знакомство со всеми способами хорошо распоряжаться временем никакого времени не хватит. Книга Алека Маккензи и Пэт Никерсон «Ловушка времени» выделяется из общего ряда тем, что описывает все основные способы решения проблемы недостатка времени, при этом укладываясь в триста с небольшим страниц, и подробно рассматривает тайм-менеджмент в масштабе организации в целом, не ограничиваясь персональным рабочим графиком.

Первая редакция этой книги, созданная Алеком Маккензи, вышла в 1972 году и с тех пор пережила множество переизданий. На русском языке опубликована переработанная версия, подготовленная Пэт Никерсон в 2009 году с учетом неизбежных за прошедшие полвека изменений образа жизни людей и стиля работы компаний.

Ловушками авторы называют события, методы работы или способы управления, которые приводят к наибольшим потерям времени. В этом обзоре я не буду останавливаться на систематизации ловушек. Также, несмотря на то, что плохой тайм-менеджмент любого отдельного сотрудника приносит ущерб компании в целом, я хотел бы сконцентрировать внимание на специфических общекомандных проблемах.

БУДЬТЕ ГОТОВЫ

Одной из главных ловушек времени авторы книги справедливо считают кризисный подход к управлению. Во многих случаях стрессовые ситуации порождаются собственной волей руководителей, а иногда и исполнителей, которым нравится повышать самооценку за счет героических подвигов. Более того, существует распространенное заблуждение, что в условиях максимального напряжения можно достичь наилучших результатов.

На самом деле ответственные сотрудники, стремящиеся успеть к сроку, опаздывая, просто работают быстрее – но это совсем не значит, что они делают это качественнее. Когда скорость превышает нормальную, вероятность ошибки стремительно возрастает. Если само наличие кризиса не всегда зависит от вас, то отношение к нему успешно поддается корректировке.

Например, необходимо спокойно и взвешенно оценивать уровень значимости и спешности поставленных задач – а значит, перед их выполнением надо хотя бы на минуту задуматься. Если существует несколько уровней глубины ответа на запрос, лучше с самого начала уточнить требуемую степень подробности.

Очень часто люди кидаются исполнять брошенные вскользь указания начальника, проводя огромную и бесполезную работу, тогда как в реальности требовалось дать минимальную информацию, которая уже и так была подготовлена.

Как бы прекрасно ни обстояли дела (а прекрасно они обстоят, увы, далеко не у всех), кризисная ситуация может подкрасться незаметно – и к этому всегда надо быть готовым. Чтобы не метаться в панике, вырывая последние волосы из головы финансового директора, стоит заранее иметь запасной план, план Б.

Если у организации есть несколько отличных клиентов, обеспечивающих стабильный доход, все равно стоит продумать возможность расширения клиентской базы на случай потери имеющихся заказчиков.

Даже при наличии великолепного руководителя проекта нельзя забывать, что этот руководитель может в любой момент уйти – например, в декретный отпуск, и лучше загодя продумать, кем вы замените «незаменимого» человека или на кого перераспределите его обязанности. Идеально передачу полномочий провести, скорее всего, не получится, но при полном отсутствии подготовки можно потерять слишком многое.

ЗАЩИТНЫЕ МЕРЫ

Авторы рекомендуют несколько шагов для предотвращения катастрофических последствий кризиса.

Следует всей командой оценить потенциальные угрозы, их вероятность и степень влияния на проект. После подготовки соответствующего списка он должен быть роздан сотрудникам, чтобы они могли предложить шаги по минимизации потерь в случае, если неприятность все же произойдет. Тем самым вы не только подготовите план Б, но фактически и согласуете его с исполнителями, которые окажутся его соавторами.

При планировании надо всегда закладывать двадцатипроцентный запас времени на случай, если что-то пойдет не так. Это классический буфер, о котором пишет большинство пособий по тайм-менеджменту. Хорошо, если этот запас не потребуется, но когда, например, субподрядчик или поставщик не выполнит договоренность, у вас самих сохранится шанс все сделать вовремя. Этот подход не нарушает принципов Производственной Системы Toyota выполнять работу «точно в срок» и сокращать запасы, просто следует исходить из того, что эти двадцать процентов – норма. А ошибиться в планировании на один день и потом в ужасе делать все впопыхах – точно не японский стиль работы.

Стоит постоянно хронометрировать все этапы выполнения проекта – в дальнейшем это позволит планировать работу с максимальной точностью. Очень часто у людей возникают иллюзорные и ничем не обоснованные представления о времени, необходимом для работы. Начальнику кажется, что все можно сделать за секунду, а линейный работник уверен, что «здесь работы на год». И показать фактический график выполнения аналогичного проекта в этом случае будет очень уместно.

В плане реализации проекта нужно предусмотреть разбивку по этапам, с контрольными точками в конце каждого из них. Благодаря этому можно заранее увидеть задержку общего выполнения работ и откорректировать график.

Авторы книги рекомендуют располагать в зоне видимости исполнителя табличку с напоминанием о необходимости выполнить работу в срок. Я не склонен считать это эффективным методом, поскольку такие напоминания очень быстро примелькаются и их просто перестанут замечать. Но, с другой стороны, лишним это тоже не будет.

Ранее уже говорилось о том, что надо быть готовыми к замене лидеров, но это касается и основных исполнителей. Жизнь иногда складывается так, что потеря важнейших работников неизбежна. Поэтому надо постоянно обучать и тренировать всех сотрудников компании, повышая их взаимозаменяемость. Если ничего ужасного не произойдет, это пригодится, например, когда кто-то «внезапно» захочет уйти в отпуск. При этом, хотя, как говорил генерал Омар Брэдли, «на кладбище полно незаменимых людей», все же в какой-то момент реализации проекта ключевых сотрудников бывает невозможно заменить без ущерба для результата. А значит, надо заботиться о них, знать их настроение и своевременно снимать возникающую напряженность.

Наконец, сохраняйте архив всех действий компании в период кризиса, своего рода дневник. Никогда нельзя знать заранее, когда он понадобится, но, если ситуация повторится, даже много позже, когда многие сотрудники успеют смениться, память о пережитом компанией опыте окажется очень кстати.

И, как было написано на обложке «Путеводителя по галактике для путешествующих автостопом», «Не паникуй!». Паника заразна, она парализует одних и провоцирует на неоправданные действия других. Недаром Артур Кларк писал, что «Не паникуй!» – лучший совет, который можно дать человечеству.

УТОЧНИТЕ ПРИОРИТЕТ

Хорошо составленный план позволяет определить самое главное и выделить лучшее время приоритетной задаче. При выборе приоритета следует исходить из того, что важность всегда имеет преимущество перед срочностью.

Если вы исполнитель, которому необходимо выбрать один из нескольких срочных запросов, стоит согласовать свои планы с руководителем, чтобы он обладал всей необходимой информацией и мог правильно подать ее вышестоящему начальству. При этом приоритеты стоит оформлять в письменном виде – это поможет оценивать эффект последующих изменений, если они потребуются (а они, скорее всего, потребуются). И с листом бумаги гораздо проще и эффективнее объяснять начальнику стоящий перед ним выбор.

Надо сознавать, что управление приоритетами – стратегия, которая определяет степень необходимости заниматься выполнением задания. Важность вновь поступающей задачи напрямую связана со значимостью уже имеющихся задач, и выбор надо делать, исходя из выгоды, которую приносит их исполнение, уровня риска, возникающего вследствие их игнорирования, соотношения важности и срочности, а также последствий внесения в расписание неизбежных изменений.

СЛОВО «НЕТ!»

Необходимость отказывать вызывает дискомфорт. Слово «нет» неприятно говорить и еще более неприятно слышать, но иногда это просто необходимо.

Если вы понимаете, что согласие вынудит вас нарушить согласованные планы, при этом не принося ощутимых преимуществ для решения стоящей перед вами основной задачи, нужно сказать «Нет!». Даже если вы уже на что-то согласились, но поняли, что сделали это по ошибке, лучше это согласие отменить, если, конечно, это не повлечет за собой ущерб репутации компании, хотя даже в этом случае стоит сопоставить последствия отказа от своих слов и выполнения неуместного, невыгодного обещания.

Если же отказать по каким-то причинам невозможно, надо оговорить условия выполнения нежелательных поручений. Это поможет поручающему правильно оценить свои требования и, возможно, отступить самому. А кроме того, это обеспечит вам все необходимое для выполнения работы.

Принимать отказ также надо уметь, и для этого руководитель должен обучить свою команду ему отказывать, если того требует дело. Работникам следует не бояться указывать на существующие риски, излишние нагрузки и просто невыполнимость поставленных задач. Просто при этом они всегда должны предлагать свои варианты решений. Ведь нет ничего хуже, чем получить согласие из страха и потом выяснить, что работа не будет сделана, – разумеется, именно в тот момент, когда потребуется результат и менять что-то станет уже поздно.

Большие проблемы возникают из-за трудностей, которые у некоторых вызывает делегирование. Многие лидеры сталкиваются с тем, что исполнитель, которому он передал часть своих полномочий, не справился с задачей. Тогда лидер забирает задачу обратно себе, а это принципиально неправильно. Если кто-то не справился с задачей, то это повод искать и обучать того, кто справится, а вовсе не делать все самому. Если оказалось, что вы передали 

какие-то вопросы «не тому» человеку, не воспринимайте это как знак судьбы, запретите себе превращаться в исполнителя и просто найдите «того».


«Ловушка времени» – первый бестселлер на тему тайм-менеджмента в истории, но благодаря постоянным обновлениям он нисколько не потерял актуальности и остается, на мой взгляд, одной из лучших работ в своей области. Если бы мне пришлось выбирать какую-то одну книгу о рационализации расходования времени, я выбрал бы именно ее.

Простота и ясность изложения, разумные и вполне применимые на практике рекомендации, не требующие от читателей слишком уж больших усилий, множество примеров, почерпнутых из проведенных авторами интервью с реальными людьми, делают «Ловушку…» идеальным учебником для начинающих и хорошим способом обновить и восстановить свои знания для опытных «тайм-менеджеров».

К недостаткам книги можно отнести разве что слишком большое внимание, которое уделено вначале ее сравнению с предыдущими редакциями. Но это легко объяснимо – если в нашей стране знакомство с книгой началось именно с этой версии, то для американских читателей «Ловушка времени», как и написано на ее обложке, «классическое пособие», прочитанное еще в юности, а любые изменения в классическом произведении требуют серьезного обоснования.

Приятного вам чтения, и пусть ваше время будет использоваться только наилучшим образом!

Поделиться: