Наша последняя встреча с генеральным директором Группы компаний «Эталон» Антоном Евдокимовым состоялась после Петербургского экономического форума. За прошедшие полгода с небольшим ситуация в политике и экономике страны кардинально изменилась, а вместе с ней и инвестиционный климат Петербурга. Но не изменились планы Группы «Эталон», ее приоритеты и стратегический курс. О том, почему эффективный менеджмент и правильно выстроенная вертикальная интеграция бизнес-процессов — главный залог успеха и стабильности в условиях рыночной стагнации, Антон Евдокимов размышляет в беседе с «Кто строит».

Наталья Кузнецова. Наша последняя встреча с генеральным директором Группы компаний «Эталон» Антоном Евдокимовым состоялась после Петербургского экономического форума. За прошедшие полгода с небольшим ситуация в политике и экономике страны кардинально изменилась, а вместе с ней и инвестиционный климат Петербурга. Но не изменились планы Группы «Эталон», ее приоритеты и стратегический курс. О том, почему эффективный менеджмент и правильно выстроенная вертикальная интеграция бизнес-процессов — главный залог успеха и стабильности в условиях рыночной стагнации, Антон Евдокимов размышляет в беседе с «Кто строит».

 

- Антон Викторович, предлагаем начать беседу с традиционного подведения итогов. С какими показателями ГК «Эталон» завершила 2014 год?

- Вы знаете, при всей традиционности вопроса я на него отвечаю в этом году чуть ли не впервые. Все знают, что по итогам нашей операционной деятельности мы добились самых впечатляющих успехов именно в 2014 году. Но почему-то всем хочется знать только то, что будет дальше. Тем не менее любые результаты компании, которых она достигла в прошлом, являются основой для ее деятельности в будущем. А результат у нас замечательный. Если говорить коротко, то это рекордные во всех отношениях цифры. Взят очередной рубеж в истории компании: введено 580 тыс. кв. м жилья, и обеспечен рост по всем показателям около 30%. В прошедшем году мы заключили около 9000 договоров с клиентами, и это тоже рекорд. Выручка и прибыль «Эталона» выросли адекватно всем нашим операционным показателям.

Только в Санкт-Петербурге было сдано 456 тыс. кв. м: практически полностью был завершен наш масштабный проект «Ласточкино гнездо», сданы «Молодежный», «Речной», «Галант», введены в эксплуатацию корпуса «Царской столицы». Все эти объекты известны на рынке и пользуются большим спросом.

Помимо рекордной сдачи в 2014 году, мы вывели на рынок целый ряд новых интересных проектов: «Московские ворота» у одноименной станции метро, «Самоцветы» на Васильевском острове, новые очереди «Царской столицы». Проекты очень разные, но все это — мы. Так или иначе, наши кварталы формируют облик города. Мы, конечно, не драматизируем свою роль в мировой истории, хотя и построили за 27 лет более 4 млн квадратных метров. (Улыбается.) Но все, что мы делаем, остается людям. И 2014 год по всем показателям стал в этом смысле знаковым.

 

- Что происходило на рынке строящегося жилья в 2014 году? Изменился ли он и как, в какую сторону? Что ждет рынок в 2015 году?

- В последние годы рынок строящегося жилья активно рос, но не было ярких трендов. Появлялись новые компании, запускались крупные проекты, сдавались большие объемы квадратных метров. Росла конкуренция. Но при всем при этом отсутствовал четкий вектор развития. Все мы ждали его появления, надеясь, что период неопределенности завершится. Однако сегодня неопределенность на рынке еще больше возросла.

Но зато за эти годы стали еще понятнее два таких момента: когда наступают сложные времена, на первый план выходит не то, что мы о себе рассказываем, а только то, что мы в результате сделали. И второй момент — это качество, которого мы добились: качество проектов компании в целом, качество менеджмента, даже качество целей, видения, миссии компании. Так вот, качество и надежность — они выходят в сложные времена на первый план. Что бы ни происходило, люди всегда будут смотреть на тех, кто более надежен, кто заслужил их доверие и кто выполняет свои обязательства. Это главный тренд сегодня. И у «Эталона» эти ключевые составляющие очень сильные — мы гарантированно можем обеспечить стабильность развития компании и выполнение своих обязательств перед клиентами. Мы четко движемся вперед по тем проектам, которые мы строим, и так будет.

Конечно же, мы понимаем, что рынок сейчас немного замедлился. И, к сожалению, мы тоже вынуждены снизить темпы. Просто сейчас нет необходимости бежать вперед так быстро, как это было предыдущие пять лет.

Еще полгода назад мы думали, что ситуация будет более оптимистичная. Сегодня все немного иначе, но и к тому, что происходит на рынке в настоящее время, мы готовы. За 27 лет нашей истории мы пришли к гибкой модели бизнеса, постоянно проверяя, насколько комплексно она работает в разных экономических ситуациях на рынке жилищного строительства. И эта модель действительно способна подстраиваться под текущие условия.

Но в любые кризисные времена нужно помнить и понимать, что основная потребность людей никуда не денется: людям все равно надо где-то жить. На рынке могут происходить колебания, как это было в 2008-2009 годах, когда темпы строительства ощутимо замедлялись. Проходило время, а потребности оставались теми же — создаются новые семьи, растут дети, им необходимо чуть больше пространства. Возможно, в новых условиях покупатель станет более разумен и разборчив в выборе компании, обращая внимание прежде всего на ее надежность. Но при этом у него повысятся и требования к продукту — к приобретаемому жилью. Мы готовы предоставить нашему клиенту и то и другое – высокое качество и надежность.

Затрагивая тему развития рынка в 2015 году, говорить о каком-то снижении или повышении цен не хочется, потому что не хочется быть пророком. Кто-то говорит о том, что рынок упадет на 20% в объемах сдаваемого жилья. Кто-то прогнозирует еще большее падение. Есть мнения, что цены на жилье вырастут из-за селекции среди компаний, когда благодаря рецессии часть застройщиков будет вынуждена приостановить деятельность, заняться другим бизнесом или вообще уйти с рынка. Мне кажется, что все перечисленные сценарии развития возможны и все факторы могут работать одновременно. В какой момент какой фактор будет побеждать, настолько трудно предсказать, что я бы ориентировался не на внешние факторы, а на внутренний, о котором я говорил ранее. Надо быть готовыми ко всему: быть максимально гибкими и эффективными, уметь больше фокусироваться на самом важном - на клиенте, для которого мы работаем, четко понимать, что ему нужно.

 

- Как бизнес-модель вашей компании реагирует на внешние изменения рынка?

- Как я уже говорил, мы очень быстро корректируем все свои действия и мгновенно реагируем на ситуацию и любые изменения. У нас очень удачные проекты и сбалансированный портфель этих проектов — он достаточно долгосрочный, но при этом захватывает обозримое будущее.

Изначально правильно построенный бизнес компании всегда готов к разного рода непредвиденным ситуациям и негативным изменениям внешней среды, и он готов к развитию. Как только ситуация стабилизируется, мы будем готовы двигаться вперед гораздо быстрее, чем планируем сейчас. Самое главное качество — наша гибкость, способность быстро реагировать как на изменения внешней среды, так и на потребности клиента. Как только становится понятно, что ситуация на рынке усложняется, мы, исходя из условий, сразу же выбираем наиболее подходящий сценарий нашей работы. Если раньше мы говорили о пятилетних программах развития, то сейчас более сдержанны, осторожны и консервативны, но в хорошем смысле. Мы более взвешенно оцениваем подходы к финансированию затрат, четко фокусируемся на своем потребителе и регионе присутствия, постоянно корректируем свой продукт под необходимые нужды клиента.

Наша гибкость и тот фундамент, который мы создали за 27 лет, позволяют нам реагировать оперативно и быть всегда готовыми к любым изменениям внешней среды. Наша мобильность и внутренние ресурсы дают уверенность для дальнейшего эффективного движения вперед и гарантируют надежность нашим клиентам.

 

- Изменятся ли ипотечные схемы продаж квартир «Эталона»?

- Мы никогда не полагались целиком на ипотеку. Опять же, возвращаясь к вопросу гибкости бизнес-модели, у нас никогда не было 50% ипотеки в схемах (максимальная цифра — 24%, а до этого еще меньше, около 7-8%). Нас за это многие упрекали и спрашивали: почему? А дело в том, что в разных сегментах финансовые схемы складываются всегда по-разному. В нашем сегменте «комфорт» количество ипотечных сделок колеблется в пределах 23-24%. Но даже на эти цифры мы никогда не ориентировались. У нас есть выгодные схемы рассрочек, которые выступают хорошей альтернативой ипотеке. Поэтому мы не зависим сильно от рынка ипотечного кредитования.

 

- Как в условиях экономической неопределенности складываются отношения застройщиков с городскими властями? Что девелоперы ждут от города — поддержки, жесткого регулирования или, наоборот, большей свободы?

- С моей точки зрения, власть сегодня ведет себя адекватно. Там такие же люди, которые живут в тех же условиях, в том же мире, что и мы: сегодня все находятся в ситуации неопределенности. У бизнеса гибкости все же больше, поскольку мы сами определяем какие-то структурные вопросы.

С другой стороны, хотелось бы, чтобы власть все-таки входила в наше положение и понимала, что, например, вопросы социальных проектов сейчас стоит пересмотреть. Мы ждем движения властей навстречу бизнесу и послаблений в виде либо более длинных сроков сдачи соцобъектов, либо в упрощении самих проектов. Мы всегда находили точки соприкосновения. Надеюсь, найдем решения всех своих вопросов и сейчас.

 

- Что в кризисной ситуации делать застройщикам? Как вести себя на рынке?

- В первую очередь, разъяснять ситуацию потребителям и четко выполнять все взятые на себя обязательства, подтверждая свою надежность. Объединиться для того, чтобы успокоить рынок, чтобы объяснить: несмотря ни на что, этот рынок будет существовать, будут строиться новые дома, покупаться новые квартиры, продаваться старые...

Труднее всего свыкнуться с мыслью о том, что после подъема бывают и трудные времена. Но сам факт осознания того, что бывает сложнее и будет еще сложнее, уже полдела. Не надо бояться трудностей, надо уметь использовать новые возможности, которые открываются в такие периоды. Как говорят, в кризис самое удобное время «прибраться по углам и выгрести оттуда весь накопившийся хлам». Переводя аллегорию в бизнес-реалии, рецессия — лучшее время для повышения эффективности, когда идет отстройка всех процессов и понимание, куда двигаться дальше, чтобы гарантировать своим клиентам высокое качество продукта и надежность.